back
 
Organisasjonsfaget: Casesamling-2
Casene finnes også i HiO-rapport 2011, nr. 15. ss.181 – 198

 

 

  
back
Viktigst i forbindelse med disse casene er din fremgangsmåte, din(e) metode(r) og det du starter endringsarbeidet med

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

begreper
Links 

Case-1:


Lundsol aldershjem og eldresenter: Tegn et organisasjonskart
Lundsol aldershjem er blitt rehabilitert og utbygd først med et dagsenter (m/11 ansatte) og deretter med en eldreboligenhet (m/seks ansatte).

Det er meningen at ansatte ved eldreboligenheten skal få hjelp fra aldershjemspersonalet når det er nødvendig. Dagsenteret, som er direkte organisert under styrer, har blant sine ansatte en fysioterapeut, en ergoterapeut og en fotterapeut. Disse er på senteret to dager pr. uke og skal betjene både aldershjemmet, eldreboligenheten og dagsenteret pr. bestillingsbasis.

Aldershjemmet og eldreboligenheten har felles oversykepleier. Hun har også ansvaret for kjøkkendriften, som skal betjene aldershjemmet, eldreboligenheten og dagsenteret.

Institusjonen har vært drevet på tradisjonell måte. Det har vært liten formell møtevirksomhet mellom de forskjellige avdelingene og driften bærer preg av dette. Arbeidet er lite målrettet og lite utviklende og med dårlig stimulering av pasientene.

Aldershjemsenheten strir med høyt sykefravær og mange slutter etter kort tid. Problemet er blitt fremtredende etter at eldreboligenheten kom til. Personalet ved aldershjemmet mener at det legges for stor vekt på eldreboligenheten, og at aldershjemmet får "seile sin egen sjø". De klager også over at de andre avdelingene får bedre service med hensyn til fysioterapeut, ergoterapeut og fotterapeut.

Kjøkkensjefen klager over at det er for mye returmat fra dagsenteret, og at det også kommer ekstrabestillinger på kort varsel fra de andre enhetene. Dette går utover økonomien ved kjøkkenet. Tidene for matlevering er også annerledes ved dagsenteret enn de andre enhetene, noe som belaster effektiviteten ved kjøkkenet. Kjøkkensjefen klager til oversykepleier og vil at hun skal ta dette opp med styreren.

Forholdet mellom styrer og oversykepleier har ikke vært det beste etter at oversykepleier i fjor høst deltok på et studieopphold som resulterte i at hun har kommet med nye ideer om rehabilitering av pasientene ved institusjonen.

Kommunen har bevilget penger til et prosjekt som har som oppgave å utrede forholdet ved institusjonen. Styret er i tvil om hvordan dette prosjektet bør organiseres og styres, og hvem som bør lede prosjektet. Motsetningene er så store at de innser de må ha hjelp utenfra.

Figur 2:Organisasjonsstruktur Kilde: Busch, Tor og J. O. Vanebo (red.) Organissjon, ledelse og motivasjon. Oslo: Tano, 1990

Oppgaver:
  • Gitt forholdene ved institusjonen, har styret bedt deg komme med forslag til lø sning av konfliktene. Hva vil du legge vekt på i denne analysen?
    Eller:
  • Finn fram til viktige momenter i teksten og formuler en passende problemstilling som du er interessert i å drøfte.
  • Analyser saken ved bruk av SWOT og MøVK.
back
Tilbake for å fortsette
begreper
Links 

Case-2:


Solgrend alders- og sykehjem. Tegn et organisasjonskart
Solgrende alders- og sykehjem består av tre avdelinger: senildementavdeling, pleie- og omsorgsavdeling og korttidsavdeling. I hver avdeling er det ca. 30 pasienter. 2 sykepleiere og 7 hjelpepleiere. To ergo-fysioterapeuter er ansvarlige for alle tre avdelinger. Institusjonen har en husøkonom, 3 rengjøringsassistenter, 3 ansatte på kjøkkenet og 2 i vaskeriet. Sentralbord og administrasjon består av 3 personer. I alt er det 43 ansatte ved Solgrend, inkludert lederen Svendsen og nestlederen Eriksen. Noen stillinger er besatt av hjelpepleiere i vikariat. Mye arbeid utføres av vikarer. Flere av de ansatte har arbeidet ved institusjonen i 15-20 år.

Ved Solgrend alders- og sykehjem er man over flere år blitt mer og mer opptatt av og frustrert over et misforhold mellom de tjenester pleierne utfører og de krav beboerne/klientene har og de krav pleierne selv har som arbeidstakere. Arbeidet ved institusjonen er lite målrettet og lite utviklende og med dårlig stimulering av pasientene. Faglig er det et dårlig miljø for de ansatte.

Gjennom faglitteratur og rapporter er lederen Svendsen og hennes medarbeidere blitt kjent med at organisering av sykepleitjenesten etter "primærsykepleieprinsippet" kan gi gode resultater. Organisering etter dette prinsippet innebærer at pleierne er i kontakt med et begrenset antall beboere over lengre tid, slik at beboerne kan få mer individuell og helhetlige omsorg/sykepleie, og slik at pleierne kan få helhetlig arbeidsoppgaver. Men et slikt system må tilpasses de lokale forhold.

Bemanningssituasjonen ved Solgrend tilsier at det må legges opp til et modifisert primærsykepleiesystem. Man ønsker derfor å satse på et system av delvis selvstyrte grupper som får det totale ansvaret alle døgnets 24 timer for et bestemt antall beboere (pasienter).

Nestleder Eriksen ble tidlig svært entusiastisk for primærsykepleieprinsippet, og skilte seg etter hvert ut som pådriver. Eriksen vet at når nye tiltak settes i gang, vil noen være lite innstilt på forandringer. Eriksen ønsker å unngå frustrasjon og skepsis ved iverksettelsen av det nye modifiserte systemet.

Oppgave:
  • Finn fram til viktige momenter i teksten og formuler en passende problemstilling som du er interessert i å drøfte.
  • Hvordan vil du analysere saken?
Alternativt:
  1. Hvilke momenter anser du som fordelaktige for at innovasjonsprosessen får et mest mulig positivt forløp ved gjennomføringen, og hvilke fallgruver må man være oppmerksom på? Prioriter og argumenter dine momenter
  2. Diverse teknikker og problemløsningsmetoder anvendes i organisasjonsanalyse og endringsarbeid. Nevn noen og velg &egrav;n som du skal utdype (drøfte svake og sterke sider med hensyn til anvendbarhet), gjerne gjennom eksempler.
Oppdrag: Mandat. Motivasjon, modning og klargjøring. Dataformidling, -innsamling og -verifisering. Organisasjonskart før og etter.
SWOT-analyse MøVK-analyse (se detaljene under SWOT)
Strength -?- Lite realistisk her   Makt... Tilsvarer weakness w1 under SWOT
Weakness w1) Lite målrettet arbeid
w2) Misforhold ml. beboernes krav og tjenesteyting
w3) Misforhold ml. pleiernes krav og tjenesteyting
w4) Dålig stimulering av pasienter
w5) Lite utviklende arbeid
w6) Dålig faglig miljø for de ansatte
- Andre momenter(?)
økonomi
tap/vinning
--?-- Lite realistisk her
Opportunities o1) Omorganisering etter primærsykepleierprinsippet
o2) Bemanningssituasjonen: delvis selvstyrte grupper
Virksomhet
Aktivitet
Tilsvarer: w2 + w3 + w4
Threats t1) Omorganisering må tilpasses lokale forhold Kunnskap Tilsvarer: w5 + w6 + o1 + o2 + t1
Strategi: - Search? [DIPE]
- Eriksen pådriver: unngå frustraasjon og skepsis
Strategi: Hvilken prosess satser vi på?
BeslutningsP, KommunikasjonsP,
PrpduksjonsP, InnovasjonsP
Spørsmål:
Hva er de interne/eksterne konsekvensene av ovennevnte momenter, og hvordan kan de kobles til forhold i organisasjonen? [Her gjelder konsulentens organisasjonsforståelse i SPAR MED OPPRETT]
Forslag til case-spørsmål:
[Les case'et minst to ganger før du reflekterer over disse spørsmål]
Hva innebærer en organisering av sykepleietjenesten etter "primærsykepleieprinsippet"?
Hva innebærer det at arbeidet ved Solgrend er lite målrettet og lite utviklende?
På hvilken måte kan kjennskap til de mest vanlige fagtradisjoner blant OU-konsulenter være nyttig i forbindelse med forståelsen av "primærsykepleieprinsippet" elller vedrørende endringsarbeid generelt? Se i denne forbindelse: [Ingeniørtradisjonen] [økonomtradisjonen] [Psykologtradisjonen] [Sosiologtradisjonen]
Vil innføring av "primærsykepleieprinsippet" medføre noen endringer i virksomhetsprosesser og ansvarsområder ved Solgrend?
Hva ligger i begrepet Kart og kompass og i hvilken grad vil innføring av "primærsykepleieprinsippet" kreve endring i organisasjonsstrukturen ved Solgrend? Se i denne forbindelsen: [Funksjonsorganisasjon]. [Linjeprinsippet]. [Linje-stabsorganisasjon]
Hva er det som gjør at iverksettelse av nye tiltak vekker motstand mot endring?
Dine spørsmål:
Hvilke kulturbegreper vil du ta utgangspunkt i for å diskutere kulturen i denne organisasjonen: organisasjonskultur, oppgavekultur eller rollekultur
Hvordan kartlegges slike kulturfenomener?
Kan begrepet kulturmiks være en forklaringsmodell for teknisk etat? Dersom kulturmiks er aktuell, hvordan skal den kartlegges og hvilke spørsmål er viktige ved endring av en kulturmiks
back
Tilbake for å fortsette
begreper
Links 

Case-3:


Planlagt omorganisering som skar seg


Stokke, leder for teknisk avdeling, mener at avdelingen har behov for en ny organisasjonsstruktur. Hans motto for dette er "innovasjon og nyskaping gjennom lagåndsutvikling".

Ansatte klager over uklare autoritets- og kommunikasjonsforhold og det trengs en samlet gjennomgang av strukturen internt og avdelingens kontakter til andre avdelinger og etater.

Det blir opprettet en planleggingsgruppe, med Stokke som leder, og med både eksterne og interne representanter som medlemmer.

Under planleggingen er Stokke en aktiv pådriver for rask saksbehandling i planleggingsgruppen. Samtidig har han hyppige samtaler og diskusjoner med avdelingens ansatte. Planleggingsgruppen kommer relativt raskt fram til et planforslag, men flertallet av de ansatte (utenom dem i planleggingsgruppen) er ikke enige i dette. De uttaler seg om planen, slik de er blitt oppfordret til å gjøre, og kommer med alternativt forslag til ny organisasjonsstruktur og til framdrifsplan for iverksettelsen.

Det alternative forslaget tar utgangspunkt i det framlagte planforslag, og påpeker at dette legger grunnlag for en mer oversiktlig organisasjonsstruktur. Følgende punkter bør imidlertid diskuteres nærmere:

  • 1. Høyere grad av desentralisering.
  • 2. Mykere overgang til ny struktur.
  • 3. Bedre internrepresentasjon i diskusjoner før endelig vedtak.
Dette forslaget blir behandlet i på følgende møte i planleggingsgruppen, og blir avvist som "urealistisk"

Avvisningen av det alternative forslaget fører til stor frustrasjon og høyrøstede samtaler. Mange føler at Stokkes synspunkter på "innovasjon gjennom lagåndsutvikling" blir talemåter uten praktiske konsekvenser. Når Stokke på sin side oppdager at den "nye lagånden" er i ferd med å bli mer preget av splittelse enn av fellesskap, går han til uformelt møte hos administrasjonssjefen. På neste postmøte i avdelingen blir det lest opp et brev fra administrasjonssjefen, med beskjed om at behandlingen av avdelingens nye strukturplan må utsettes.

Oppgaver:
  1. Finn fram til viktige momenter i teksten og formuler en passende problemstilling som du er interessert i å drøfte.

    Eller:
  2. Ut fra din organisasjonsforståelse, hva mener du om Stokkes fremgangsmåte, og hva anser du som viktigst når det gjelder utforming av en organisasjonsstruktur? Prioriter og argumenter dine momenter og illustrer med teorier fra pensum.

    Eller:
  3. Diskuter "det rasjonelle organisasjonsperspektivet" (ROP) og "det naturlige organisasjonsperspektivet" (NOP) i Morten Egebergs bok "Organisasjonsutforming i offentlig virksomhet.
back
Tilbake for å fortsette
begreper
Links  

Case-4:


Avdelingssjefen med effektiviseringsplaner i skuffen: Tegn et organisasjonskart
S. Eie har god utdanning innenfor organisasjon og ledelse, og praksis fra privat sektor. Han får en stilling som avdelingsleder ved Lavsletten kommune, sentraladministrasjonen.

S. Eie er effektiv og svært innstilt på å kvittere for tilliten med å gjøre en god jobb. Han går derfor til den nye stillingen med stor tro på å kunne lykkes. 

Situasjonen byr på mange utfordringer, som han ønsker å gjøre noe med. Han ser med en gang at det er uklar rollefordeling med hensyn til arbeid i avdelingen, dårlig budsjettstyring, mangel på klare målsettinger og på klart formulerte administrasjonsrutiner

Ansatte klager også over arbeidsforholdene: for lite plass, dårlig datautstyr og lite hjelp når maskinene ikke fungerer som det skal. De har også problemer med vaktmestertjenester.

S. Eie har mange effektiviseringsplaner i skuffen. Forsøk på å få oversikt over økonomien, innføre budsjettrutiner og effektivisere rutinene blir møtt med motstand og mye frustrasjon. "Han er bare interessert i gode styringssystemer og har sin forståelse av hva produktivitet er. For mye tid går til andre ting enn til lederjobben han er tildelt. Det dannes flaskehalser i flere ledd", sier en fagforeningsleder."Selv om vi arbeider her, er vi også brukere av kommunens tjenester", sier en annen. 

Konfliktene topper seg og personalsjefen må inn på banen. S. Eie reagerer med å jobbe mer, og tar både kveldsøkter og helger til hjelp. Personalsjefen mestrer ikke situasjonen og kaller inn ekstern bistand. 

Oppgaver:
  • Finn fram til viktige momenter i teksten og formuler en passende problemstilling som du er interessert i å drøfte.
  • Forslag: Analyser uttalelsen "for dårlig datautstyr" ved hjelp av de første bokstavene i LISAS EIE (dvs. bokstavene "Lokalisere", "Identifisere" og "Sammenlign". [Generell brainstorming ved hjelp av MøVK-SOAK])
Alernative oppgaver:
  1. Du er ekstern bistand. Diskuter, ut fra din organisasjonsforståelse, S. Eies fremgangsmåte. Angi dine prioriteringer og illustrer med teorier fra pensum. 
  2. Diverse teknikker og problemløsningsmetoder anvendes i organisasjonsanalyse og endringsarbeid. Nevn noen og velg én som du skal utdype (drøfte svake og sterke sider med hensyn til anvendbarhet), gjerne gjennom eksempler.
  3. Hvordan kan en kommune sikre seg styring og kontroll over oppgaver som utføres av private?
back
Tilbake for å fortsette
begreper
Links 

Case-5:



Datautstyr i avdeling X: Tegn et organisasjonskart  eller Prosjektkart
I en norsk kommune, avdeling "x" under helse- og sosialetat, har de ansatte bestemt seg for at datautstyr for millioner av kroner kommer til å stå urørt. Teknologien skulle brukes til effektivisering av saksbehandling. Helsesjefens framgangsmåte er brudd på avtaleverket, sier en representant for de ansatte. Helsesjefen selv avviser kritikken og legger til at datautstyret tidligere ble kjøpt inn til andre avdelinger uten at ansatte deltok direkte.

Med utgangspunkt i at andre avdelinger i kommunen har gode erfaringer med bruk av datautstyret, ble du innkalt som konsulent for å finne ut årsaker bak motstanden fra avdeling "x".

Oppgaver:
a) Drøft faktorer som kan ligge bak motstanden fra avdeling "x" mot bruk av datautstyret.

b) Du har kommet fram til at motstanden mot bruk av datautstyret kan takles ved å etablere "konsensus" i et diagnoseseminar. Redegjør for organisering av diagnoseseminaret og oppfølgingen etterpå.

c) Kartlegg faktorer og forhold som har med motstand mot endring å gjøre.

Alternativt: Motstand mot forandringer er ofte en viktig faktor i forbindelse med endringer og omorganiseringer i en organisasjon/avdeling. Diskuter. Velg deretter, og utdyp, en av motstandsfaktorene som du anser som viktig.
back
Tilbake for å fortsette
begreper
  Links 

Case-6


Teknisk etat i Høysletten kommune:
Teknisk etat i Høysletten kommune er en travel avdeling og derfor er det meget sjelden at det er noen ledige stunder. "Det er teknisk sjef som mer eller mindre ubevisst definerer hva som er viktig hos oss, hvordan vi skal gjøre tingene og hvilke oppgaver som haster i øyeblikket", sier en saksbehandler.

Teknisk sjef har en oppgaveorientert holdning. Han er den mest stabile på avdelingen, og har vært der i 30 år. Teknisk sjef skiller klart mellom arbeid og privatliv. Han tar aldri initiativ til sosialt samvær utenfor avdelingen. Han er ikke interessert i julebord, feiringer av forskjellige slag osv.

Eldre saksbehandlere og kontorpersonalet som bare får kompensert for sin overtid ved avspasering, synes det er vanskelig å forholde seg til unge og ambisiøse ingeniører som tross betalt overtid stadig skiftes ut. De blir kort tid i avdelingen. De som blir igjen, bruker mye av sin tid til å lære opp nye. Det er en destruktiv turover i avdelingen.

Det er få reduserte stillinger da teknisk sjef ser det som negativt at personalet ikke jobber full tid. Dette er også en av årsakene til at unge kvinnelige ingeniører som stifter familie slutter.

De andre ansatte er stabile fordi det er vanskeligere for dem å få ny jobb, og dessuten er de en sammensveiset gruppe. Det er godt samarbeid mellom dem på avdelingen. De møtes også ofte i fritiden.

Det er en klar arbeidsfordeling, oppsatt av teknisk sjef. Alle vet hva de skal gjøre. Når de er på jobb, skal det arbeides. Det er ingen ekstra pauser. Teknisk sjef har den store oversikten. Materiallagrene er alltid fylt opp og teknisk utstyr er i orden. Det sørger teknisk sjef for. Det positive ved dette er at det alltid er orden på avdelingen. Teknisk sjef kontrollerer at de delegerte oppgaver utføres.

Oppgaver:
  • Finn fram til viktige momenter i teksten og formuler en passende problemstilling som du er interessert i å drøfte.
Ellers:
  1. Diskuter, ut fra din organisasjonsforståelse, kulturen på denne avdelingen og konsekvensene den kan få på effektiviteten. Prioriter dine synspunkter.
  2. Forut for en OU kommer en kartlegging (diagnose el. nå-situasjon) for å finne fram til sterke og svake sider ved en virksomhet, både eksterne med hensyn til omgivelsene og interne i selve organisasjonen. Gi en oversikt over hvilke problemtyper en slik kartlegging kan avsløre.
Forslag til case-spørsmål:
[Les case'et minst to ganger før du reflekterer over disse spørsmål.]
Er det teknisksjef alene som står for fordeling av arbeid eller gjøres dette sammen med en elite?
Er teknisksjef en "enehersker", og hva betyr at vedkommende er oppgaveorientert?
Hva er det som gjør at noen ansatte er stabile? Er det på grunn av alder, kompetanse eller skyldes dette at de er en sammensveiset gruppe?
Har eldre ansatte funnet seg til rette i systemet, og hvorfor er det vanskelig for dem å forholde seg til unge medarbeidere?
Hvem delegeres det oppgaver til, hva sklags oppgaver og i samsvar med hvilke kriterier?
Er opplæringsarbeid blitt et "lønnsomt foretak" for noen, eller skyldes det turnoveren og arbeidets art?
Er omgivelsene og arbeidsmarkedet så rause at man kan velge og vrake mellom arbeidstakere på bekostning av de som stifter familie?
På hvilken måte påvirker omgivelsene teknisksjef og avdelingen av omgivelsene og omvendt, og hvordan kan teknisk etat karakterisereres? [Se også begrepet isomorfi]
Hvor godt egner SWOT-metoden seg for å studere teknisk etat, og hvor brukes SWOT som analyseverktøy
Det er mange teorier om omgivelsene: populasjonsøkologi, ressursavhengighet, institusjonsteorien, og situasjonsteorien. Hvilken av disse teoriene vil kunne beskrive avdelingen til teknisksjef?
MøVK: Ta utgangspunkt i en organisasjon som du kjenner godt eller i din arbeidsgruppe. List opp stikkord som karakteriserer kulturen i organisasjonen eller i gruppen. Bruk deretter MøVK-typologien for å lage fire kategorier av dine stikkord og SOAS-typologien for å rangordne dem. Oppgaven sendes.
back
Tilbake for å fortsette
begreper
Links 

Case-7


IT-ansvarlig i Lavsletten kommune
Per Festervoll, IT-ansvarlig i Lavsletten kommune, er misfornøyd. "Jeg er misfornøyd med kommunens IT-organisering og IT-satsing. Utstyr, programvare og leverandører koordineres lite. En programløsning kjøpes hos samme leverandør selv om service fra leverandøren tidligere har sviktet og selv om ansattes. Utstyr, programvare og leverandører erfaringer med programvaren har gått ut over effektiviteten.

Det er dessuten ingen behovsprøving ved tildeling av midler. Kun én ansatt har fått adgang til Internett, noe som er uforståelig for andre. Det mangler uttrykkelig formulerte kompetanseplaner i kommunen.

"Kommunen ville spart mye hadde jeg hatt ansvaret for hele kommunens IT-strategi. Som IT-ansvarlig er jeg i dag plassert under peronalsjefen. Plassen min ville ha vært bedre i administrasjonssjefens stab", sier Per Festervoll.

Fra sitt ståsted ser ikke personalsjefen problemer med den nåværende plasseringen av IT-ansvarlig, og heller ikke noen fordel med at IT-ansvarlig organiseres i stab.


Oppgaver:
  1. Finn fram til viktige momenter i teksten og formuler en passende problemstilling som du er interessert i å drøfte.

    Eller:
  2. Som ekstern konsulent skal du gi råd til administrasjonssjefen og lage en utredning om saken. Ut fra din organisasjonsforståelse, drøft fordeler og ulemper med alternative plasseringer av IT-ansvarlig på organisasjonskartet og utdyp det du mener er det beste alternativ med tanke på IT-organisering og IT-satsing. Skisser gjerne kart. 

    Ikke glem datasikkerhet!
back
Tilbake for å fortsette
begreper
Links 

Case-8


Konkurranseutsetting av en pleieinstitusjon.


Bakgrunn: Det er ett år siden Saudana kommune konkurranseutsatte driften av pleieinstitusjonene for eldre. Hjemmmehjelpstjenesten drives av kommunen selv. Følgende uttalelser er fra en brukerundersøkelse gjennomført etter at private overtok driften av institusjonene.

- "De ansatte i hjemmehjelpstjenesten har ikke tid til å sitte ned og prate med oss. Men jeg har ikke tro på at det private vil klare arbeidet bedre" (Lene, 71). "Jeg vil ikke uttale meg om privat drift, men jeg er imponert over den kommunale tjenesten" (Ivar, 79).

Brukerundersøkelsen viser at kommunen, operatøren, de ansatte og brukerne er fornøyde når det gjelder driften av pleieinstitusjonene.

- "Jeg har det godt her, og personalet er fantastisk. Jeg har ikke merket noe til at privat drift har ført til dårligere kvalitet enn ved offentlige institusjoner" (Anne- Lise, 80). "Personalet tar seg veldig godt av mor. De tar henne med på turer på byen og ut i parken. Det viktigste er at de har et medisinsk forsvarlig legetilsyn" (Eirin, 45).

- "Vi er brukerorientert og lydhøre overfor de tilbakemeldingene vi får fra både pårørende og beboere. Hos oss får en hjelpepleier større ansvar, fra A til å, for to til tre beboere. Når personalet ikke har avdelingsledere som hele tiden skal fortelle dem hva de skal gjøre, arbeider de mer effektivt og rasjonelt uten at det går ut over kvaliteten. Kommunen kommer med ujevne mellomrom på uanmeldt tilsynsbesøk for å kontrollere at vi som operatør driver i henhold til kontrakten.", sier Ingar, daglig leder for en av institusjonene.

Ut fra disse erfaringene, tenker kommunen å konkurranseutsette andre kommunale tjenester. De ansatte mener at kommunepolitikerne spiller fallitt når de baserer seg på et så tynt grunnlag. Motstanden er stor blant de ansatte, særlig de som utfører støtteaktiviteter. De mener at ideelt sett skal det offentlige kunne drive minst like godt som de private.

- "Vi er skeptiske til private operatører. Vi føler at våre arbeidsplasser er trygge under kommunens vinger. Men vi må kunne sette oss ned og snakke med brukerne. Kanskje fru Olsen heller vil bli stelt enn at vi vasker huset? Kanskje vi trenger en type konkurranse, internt eller eksternt? Vi har hatt monopol så lenge at vi ikke vet nok", sier hjelpepleieren Sigrid som også er fagforeningsrepresentant.

Oppgaver:
  1. Finn fram til viktige momenter i teksten og formuler en passende problemstilling som du er interessert i å drøfte.

    Eller:
  2. Ut fra din teoretiske organisasjonsforståelse, hvilke spørsmål bør kommunen vurdere i forbindelse med konkurranseutsetting før de fatter beslutninger?

    Eller:
  3. Kommunen har også bedt deg undersøke holdningene blant de ansatte til ytterligere konkurranseutsetting. Hvilken metode vil du bruke for denne sonderingen, hvordan vil du bruke den og hvorfor nettopp denne metoden?
back
Tilbake for å fortsette
begreper
Links  

Case-9


Stilling som organisasjonskonsulent: Tegn et organisasjonskart
Du har fått en stilling som organisasjonskonsulent i en kommune med fire avdelinger. Etter to år i stillingen begynner du å få oversikt over tjenesteproduksjonen i kommunen.

En av avdelingene har gått over til fullført saksbehandling. Tre avdelinger tenker på å innføre ordningen. Men bildet preges av tungvinte rutiner i alle fire avdelinger. Altfor mye tid brukes til internadministrasjon og problemhåndtering. Hverdagen preges i stor grad av "den sjuende far i huset-syndromet": "Nei, ikke spør meg, jeg har ikke med det å gjøre". Den foreløpige oversikten som du har skaffet deg viser følgende.

  • Brukerne er misfornøyde p.g.a. sen saksbehandling (omfattende restanser)
  • Kvaliteten i selve saksbehandlingen svarer ikke til brukernes forventninger
  • Saker blir borte og andre rykker frem i køen uten at deres tid er inne
  • Det er konflikter mellom arkivet og de respektive avdelinger
  • Lederen i avdelingen med fullført saksbehandling har underskrevet på saker uten å lese saksdokumentene
  • Det kommer stadig klager inn til kommunen
  • Man skiller ikke mellom funksjon og service
Det er det rene kaos og ingen vet hvor eller hvordan en endring kan startes.

Administrasjonssjefen og de fire etatssjefen har hatt et møte der de diskuterte etablering av et servicekontor for å gi innbyggerne veiledning og hjelp der og da. De ser at nabokommunen fra 1992 av har vært med i en forsøksordning med servicekontor. De mener at et servicekontor vil føre til bedre utnyttelse av fagkompetansen og bedre og kortere saksbehandlingstid. Men hvilke kommunale tilbud som skal ligge til servicekontoret, er ennå ikke avklart.

Fra ditt ståsted vet du at din kommune, tross kaoset, ikke mangler ressurser. Du mener også at man først må gjøre noe med dagens situasjon før man setter i gang et servicekontor. Men det gjelder å overbevise ledelsen. Du er blitt invitert til et møte med ledelsen for å legge fram ditt forslag til forbedringer. På dette møtet har du tenkt å fortelle ledelsen om en bestemt metode eller en kombinasjon av metoder som du mener vil være nyttig for å rydde opp i kaoset.

Oppgaver:
back
Tilbake for å fortsette
begreper
Links 

Case-10


Modernisering av den kommunale virksomheten: Tegn et organisasjonskart
Lavlandet kommune, en mellomstor kommune, har invitert ledelsen og de ansatte til et to dagers seminar om modernisering av den kommunale virksomheten. Som ekstern konsulent, er du invitert til den andre konferansedagen for å orientere om et opplegg for en eventuell organisasjonsutvikling i kommunen. Forundersøkelsen som den interne konsulenten har gjort er blitt sendt deg på forhånd. Av de tilsendte dokumentene har du trukket frem et utvalg av uttalelser og inntrykk om forhold i kommunen:

  • De fleste etater og avdelinger er opptatt av å tilfredsstille brukernes behov for tjenester og den politiske ledelsen
  • Virksomheten er styrt av stort arbeidspress
  • Mer enn 60% av kommunens ansatte hevder at de aldri har deltatt på møter der drøfting av deres arbeidsrutiner ha vært på dagsordenen
  • Interresse for kompetanseheving eller ønske om opplæring som den enkelte medarbeider har gitt uttrykk for, er ofte blitt tillagt liten vekt
  • I kommunens strategiske planer er det fine målsettinger om organisasjonsutvikling, opplæring, arbeidsdeling osv. Men de ansatte påstår at det ofte har væ rt satset lite og kanskje minst på denne delen av virksomheten
  • Effektivisering av arbeidsrutiner har kun vært tatt opp i forbindelse med EDB- rutiner og omlegginger
  • En ikke ubetydelig del av de ansatte uttrykker misnøye når det gjelder fysiske forhold ved arbeidsplassen. Dette gjelder PC-parken, adgang til Internett, arbeidsfordeling dårlige kontorlokaler osv
Oppgaver:
  1. Finn fram til viktige momenter i teksten og formuler en passende problemstilling som du er interessert i å drøfte.

    Eller:
  2. Gitt de opplysningene du har, presenter et argumentert opplegg for forbedringer og en gradvis gjennomføring av forslagene dine.

    Eller:
  3. Fra boken "Bedrifter i utvikling" finn fram til andre metoder som kan brukes i oppgaven ovenfor
back
Tilbake for å fortsette
begreper
Links 

Case-11


Dataverket er et kommunalt eid selskap
Dataverket er et kommunalt eid selskap med 25 ansatte. Bedriften adapterer diverse programpakker og lager skreddersydde datakonsepter til offentlig sektor.

De to siste årene har bedriften hatt økonomiske problemer. Daglig leder, Arvid Almaas, planla å flytte bedriften til billigere lokaler, men planen ble skrinlagt fordi de ansatte, særlig bedriftens programmerere, var sterkt imot. Almaas er bekymret over utviklingen, særlig på lang sikt.

Du er blitt anbefalt som konsulent til firmaet Dataverket og har møtt Almaas. På dette første møtet noterte du følgende punkter:
  1. En genuin interesse for kundene.
  2. En mulig skjev fordeling av roller, myndighet og ansvar mellom programmererne og de andre ansatte
  3. En bekymring for forholdet mellom intern og ekstern effektivitet.
  4. En bekymring når det gjelder samarbeidskulturen i organisasjonen. Almaas mener at firmaet har begynt å utvikle en kultur som i det lange løp kan skade effektiviteten.
Ledelsen og de ansatte er allerede blitt enige om å reise til Danmark på en hygge- og samarbeidstur. Reisen var bestilt før du ble innkalt.

Ledelsen har ordnet det slik at du kan treffe de ansatte før reisen i firmaets lokaler. Men under samtalen med Almaas er dere blitt enige om at dette møtet skal finne sted i konferansesalen til "Color Line" samme dag som reisen. Du får 4 timer til disposisjon. Du har også reservert to dager è fire timer for å treffe de ansatte i firmaets lokaler etter ankomsten fra Danmark.

Du har antydet et forslag til opplegg, og du får jobben. Du har lovet å legge fram et forslag til løsning ved slutten, dvs. den tredje dagen, som forhåpentligvis vil appellere til både ledelsen og de ansatte.

Oppgaver:
  • Beskriv forslaget du har lovet å legge fram til ledelsen og de ansatte i firmaet Dataverket: din løning, dine anbefalinger og fremgangsmåte.
  • Kommunen har også bedt deg undersøke holdningene blant alle de ansatte til ytterligere konkurranseutsetting. Hvordan vil du gå fram for å organisere sonderingsarbeidet? Hvilken metode vil du bruke, hvordan og hvorfor nettopp denne metoden?
  • Ut fra din teoretiske organisasjonsforståelse, hvilke spørsmål bør kommunen vurdere i forbindelse med konkurranseutsetting før de fatter beslutninger?
  • Reflekter over prosjekter om konkurranseutsetting du har lest eller hørt om, og finn fram til argumenter både for og imot konkurranseutsetting.
  • Hvilke kriterier er viktige ved sammensetning av grupper og komiteer og hvorfor?
back
Tilbake for å fortsette
begreper
Links 

Case-12


Administrasjonssjefen:
Du er administrasjonssjef i en norsk landkommune med ca. 10000 innbyggere. Kommunen er tradisjonelt organisert med kommunestyre, formannskap og hovedutvalg for hver etat, slik som teknisk etat, helse- og sosialetat, o.s.v. Hver etat har sine etatsjefer. Etatene er videre inndelt i avdelinger med avdelingsjefer og gruppeledere

Kommunens økonomi har de senere år blitt dårligere, hvilket bekymrer politikerne sterkt. Som følge av dette ber de rådmannen fremlegge en orientering om mulig fornyelse av kommunens politiske og administrative struktur.

Konkret ber formannskapet om at rådmannen muntlig legger frem for kommunestyret en skisse med forslag til ny politisk og administrativ struktur. Kommunestyret ber spesielt om vurdering av en fremtidig modell der etatene og avdelingene erstattes med virksomhetsområder. Kommunestyret ønsker forslag til betydelig reduksjon av avstanden mellom rådmannen og de som til daglig betjener publikum.

Formannskapet tror et fornyelsesprogram bør organiseres som prosjekt og ber rådmannen legge frem en skisse til hvordan prosjektet skal organiseres og gjennomføres.

Som rådmann vet du at dette er en konservativ kommune med sterk organisasjonskultur og liten endringsvillighet. Du antar derfor at motstanden mot forslaget vil være stor.

Oppgaver:
  • Finn fram til viktige momenter i teksten og formuler en passende problemstilling som du er interessert i å drøfte.
Ellers:
  1. Gi først en beskrivelse av din kommune og de særtrekk som preger den. Beskrivelsen skal være på ca. 1 side.
  2. Skriv deretter innlegget du vil holde i kommunestyresalen. Du har anledning til å vise skisser på overhead/lysark. Innlegget skal være på ca. 40 minutter og tilsvare ca. 7-10 sider utenom eventuelle skisser.
back
Tilbake for å fortsette
begreper
Links 

Case-13


Santaro kommune: Tegn et organisasjonskart
Bakgrunn
Santaro kommune har ca. 6.500 innbyggere og ligger helt nord i Velgander fylke. Kulturavdelingen var en liten etat med 12,5 årsverk fordelt på 33 personer (2000) med et eget kulturstyre som nærmeste politiske overordnede.

Kulturstyret ble etter en politisk prosesss endret fra hovedutvalgsmodellen til mer område-orientert. De fleste av kulturavdelingens saker ble nå kanalisert til Omsrog og oppvekstutvalget.

Kommunen satt i gang en større administrativ organisasjonsutviklingsprosess med eksterne konsulenter. Resultatet av den første gjennomgangen var at part og friluftsavdelingen skulle overflyttes til teknisk etat.

Før dette var realisert ble teknisk sjef overflyttet til rådmannens stab etter lange vurderinger både internt og med ekstern hjelp, da etaten internt hadde store samarbeidsproblemer.

Etaten ble forsøkt delt, men det kom ingen interne søkere fra teknisketat til disse. De to søkerne kom fra rådmannens stab, den ene trakk søknaden og den andre ble ikke funnet tilfredsstillende kvalifisert for oppgaven. (Begge ble senere overført til etaten, men ikke som ledere.)

I denne periode gikk tidligere rådmann av med pensjon og ny rådmann ble tilsatt. Den nye rådmannen gikk til Kultursjefen og spurte om han kunne tenkte seg en utfordring. I første omgang for 6 måneder, etter kultursjefens ønske. Han hadde da 50% på hver etata. Dette ble vurdert som uholdbart for alle parter og etter det halve året ble alle mellomledere spurt om de hadde tillit til han som leder og om de ønsker en sammenslåing. Kulturavdelingens ansatte ønsket minst av alt å miste kultursjefen som leder og gikk derfor med blandede følelser med på å flytte 2. etg opp i rådhuset og bli en del av Kultur og Teknisk sektor.

Den største betenkligheten lå i om kulturavdelinge ville oppfattes kun som et "muntrasjonsråd", da den allmenne oppfatningen var at vi alltid var positive og tiltaksvillige og hadde en sjef som var ualminnelig grei. I tillegg ville sammensetningen med en sektor som mente alle dens oppgaver var "så spesielle og kompliserte at ingen kan skjønne helt hva vi gjør" bli en stor utfordring med en avdeling og en sjef som var av den oppfatning at alt los seg ordnem, bare man dro lasset sammen.

Etter over to år er park og friluft nå en del av driftsavdelingen, kulturbygg en del av eiendomsavdelingen, bibliotek og kino er blitt en egen avdeling og kulturavdelingen er mer rendyrket i sin form. Kulturavdelingen har nå 7,5 årsverk fordelt på 19 personer.

Problemstilling:

Hva har organisasjonsprosessen medført for kulturavdelingen i forhold til:

  1. endring av administrative oppgaver, makt og organisasjonskultur/kulturmiks (Beskrive gammel og ny organisasjonskultur)
  2. endring i fysiske omgivelser (Fordeler og ulemper før og nå)
  3. endring i intern og ekstern effektivitet (produksjonsprosessen er den endret?)
  4. med tanke på fremtiden: hvilke styrke, svakheter, trussler og muligheter finner vi i dag og hvilke endringer må tilfor å gjøre de sterke og svake sidene sterkere, trusslene om til muligheter og mulighetene om til virkelighet.
Forslag tll hvordan håndtere ovennevnte punkter:
  • Punkt 1: kan belyses gjennom MøVK analyse av de administrative oppgavene som er endret gjennom OU. En anonym spørreundersøkelse over temaet makt/sosiale forhold. Et intervju av fem sentrale aktører hvor det blir utarbeidet påstander på bakgrunn av de anonyme svarene. (MøVK): Kultur og teknisk sjef, 3 virksomhetsledere og en sekretær som referanse på endringene.
  • Punkt 2: kan beskrives gjennom plantegning og spørsmål til virksomhetslederne om deres oppfatninger av endringen og evt. kommentarer fra publikum (tiden gjør at du ikke kan sette i gang en ekstern spørreundersøkelse - selv om det kunne gi et mindre farget svar)
  • Punkt 3: kan gå på en analyse av saksmengde, møtehyppighet, sammenligne årsmeldinger, økonomi og faste brukere/medlemmer/deltakere i tilbud før og nå. Det er mulig å bruke en "dagbokanalyse" gjennom en ukes arbeid hos virksomhetslederne i avdelingen for å vurdere formelle og uformelle samarbeispartnere/oppgaver.
  • Som avslutning kan du bruke alle ovennevnte, pluss 2 nyansatte i avdelingen og en sektretær fra "gamle" teknisk i en SWOT analyse med tanke på fremtiden for å ende opp i konkrete forslag til forbedringer.
back
Tilbake for å fortsette
 LinksProblemene i en organisasjon    Les denne delen helt til slutt!
Problemene i en organisasjon kan klassifiseres på følgende måte:

1) Samordningsproblemer mellom flere institusjoner eller sektorer;

2) Strukturproblemer;

3) Uklar strategi;

4) Menneskelige problemer.

5) Teknologiske problemer;

6) Prosessproblemer;

7) Manglende samsvar mellom produksjon og behov;


  • Velg to problemer av de ovennevnte og diskuter dem ut fra forholdet mellom intern og ekstern effektivitet (jf. figuren nedenfor).
  • Du kan også utvide listen ovenfor og komme med alternative problemer
Organisasjonsforståelse:
"Fordi OU er et samarbeid mellom organisasjon og konsulent, vil diagnosefasen preges av en gjensidig "testing" av hverandres problemforståelse. Dette innebærer at konsulenten ikke bare søker informasjon, men også gir informasjon, om alternative måter å se problemet på, om viktigheten av å se problemet som samspillsproblematikk osv. Kjernen i dette er å komme fram til en gjensidig forståelse for kompleksiteten i problemet og derigjennom en mest mulig realistisk forventning til hva vi kan oppnå gjennom OU-tiltak" (Fischer & Sortland, 2001, side 152) Oppgaver:
  • Drøft sitatet ovenfor. Sett som overskrift: Viktigheten av diagnosefasen i endringsarbeid
  • En pådriver eller endringsagent må ha sin teoretiske organisasjonsforståelse godt innarbeidet før han eller hun påtar seg et endringsarbeid. Ta utgangspunkt i en endringsagent som er utdannet som ingenjør, som økonom, som psykolog og som sosiolog og diskuter hvorvidt deres organisasjonsforståelse vil variere betraktelig.


Diverse spørsmål
Hva skiller rollen som pådriver fra rollen som prosesskonsulent?
 
Hva er det som skiller teknikkene om forslagsboks, råføring og kvalitetssirkler fra utviklingsforum?
 
Hvilken metode(r) kan du sammenligne med alle eller deler av LISAS EIE? Bruke gjerne en av metodene på en problemstilling.
 
Hva innebærer effektivitet og kvalitetssikring, og hvordan kan de håndteres på arbeidsplassen?
 


1) Hva kan DIPE-syklusen brukes til? [DIPE står for Discovery, Invention, Production og Evaluation. Disse kan oversettes med: oppdage problemet, finne løsninger, produsere løsninger og evaluere effekten.]

2) Hvordan kan en organisasjon oppdage at den har interne og/eller eksterne effektivitetsproblemer? Bruk gjerne eksempler, og sammenlign eventuelt private og offentlige organisasjoner

SOFT-modellen (struktur, oppgaver, folk, teknologi) er en mye brukt organisasjonsmodell. Diskuter modellens styrke og svakheter. Sammenlign med andre modeller du kjenner til

3) Forklar Kjell Dahls fem faser knyttet til organisasjonsutviklingsarbeid: Motivasjons-, modnings- og klargjøringsfasen; Karteggingsarbeidet; Analysefasen; Utvikling av den videre arbeidsprosess for utredningsarbeid og Handlingsfasen. Gi gjerne eksempler. Du kan også velge en annen fasemodell.

4) Diskuter hvorvidt det er viktig å avklare motivasjons-, modnings- og klargjøringsfasen før et prosjetarbeid kan settes i gang.

5) Diskuter omorganisering som styringsmiddel.

6) Drøft svake og sterke sider ved bruk av modell i OU-arbeid. Velg en organisasjonsmodell

7) Diverse verktøy (teknikker, problemløsningsmetoder, fremgangsmåter ...) anvendes i organisasjonsanalyse og -utvikling. Nevn noen og velg deretter &egrav;n som du skal:

  • a) sammenligne med et annet verktøy;
  • b) illustrere med et eksempel; eller
  • c) utdype (drøfte svake og sterke sider m.m.)
8) Er det lurt å kombinere analysemetoder, og hvorfor? Velg en del metoder du er fortrolig med. Bruke gjerne eksempel for å illustrere hvordan og hvorfor du kombinerer dem

9) Hva innebærer effektivitet og kvalitetssikring, og hvordan kan de håndteres på arbeidsplassen?

10)Om konkurranseutsetting

11)Konkurranse-spmørsmål
  1. Etikk i endringsarbeid Diskuter
  2. Hva innebærer "evaluering", hvem skal evaluere og når? Diskuter.
  3. Hvilke spørsmål må avklares i forbindelse med prosjektarbeid i en organisasjon?
  4. Hva kjennetegner et prosjekt?
  5. Når kan det være gunstig å bruke prosjektorganisasjon?
  6. Hvilke problemer kan prosjektorganisering føre med seg?
  7. Redegjør for hvilke oppgaver de enkelte grupper (eks. styringsgruppe, prosjektleder, referansegruppe, prosjektgruppe) har i prosjektorganisasjonen.
  8. Forklar nytteverdien, samt styrke og svakheter ved Gantt-skjemaet, og hvordan det brukes.
  9. Beskriv hvordan funksjonene i følgende styringssløyfe henger sammen. Utdyp funksjonen målformulering. Figur: Styringssløyfe fra Prosjektarbeid av H. Westhagen
Problemlstillinger:
  1. Forklar nytteverdien, samt styrke og svakheter ved Gantt-skjemaet, og hvordan det brukes.
  2. Drøft svake og sterke sider ved bruk av modell i OU-arbeid. Velg en organisasjonsmodell
  3. Gjør rede for forutsetninger for økt deltakelse og medbestemmelse innen organisasjonsutvikling.
  4. Forklar Kjell Dahls fem faser knyttet til organisasjonsutviklingsarbeid: Motivasjons-, modnings- og klargjøringsfasen; Karteggingsarbeidet; Analysefasen; Utvikling av den videre arbeidsprosess for utredningsarbeid og Handlingsfasen. Gi gjerne eksempler. Du kan også velge en annen fasemodell.
  5. Motstand mot forandringer er ofte en viktig faktor i forbindelse med endringer og omorganiseringer i en organisasjon/avdeling. Diskuter. Velg deretter, og utdyp, en av motstandsfaktorene som du anser som viktig.
  6. Diskuter omorganisering som styringsmiddel.
  7. Beskriv hvordan funksjonene i følgende styringssløyfe henger sammen. Utdyp funksjonen målformulering.

    Figur: Styringssløyfe fra Prosjektarbeid av H. Westhagen
DIPE står for Discovery, Invention, Production og Evaluation. Disse kan oversettes med: oppdage problemet, finne løsninger, produsere løsninger og evaluere effekten.

1) Hva kan DIPE-syklusen brukes til?

2) Hva innebærer "evaluering", hvem skal evaluere og når? Diskuter.


3) Hvilke spørsmål må avklares i forbindelse med prosjektarbeid i en organisasjon?
b) Hva kjennetegner et prosjekt?
c) Når kan det være gunstig å bruke prosjektorganisasjon?
d) Hvilke problemer kan prosjektorganisering føre med seg?
e) Redegjør for hvilke oppgaver de enkelte grupper (eks. styringsgruppe, prosjektleder, referansegruppe, prosjektgruppe) har i prosjektorganisasjonen.
Teoretisk oppgave:
Organisasjonsanalyse og endringsarbeid er å tenke målrettet, metodisk og kreativt, med utgangspunkt i gitte problemstillinger, for å sikre produktivitet, arbeidsforhold og utvikling av menneskelige og materielle ressurser. Dette skjer gjennom kontinuerlige tiltak, men også gjennom store og mellomstore prosjekter.

Den som arbeider med dette må ha en klar organisasjonsforståelse, og ha kjennskap til problemløsningsmetoder og prosjektorganisering. Vellykket overgang fra nå-situasjon til ønsket situasjon skjer gjennom medbestemmelse og medvirkning. Kvaliteten på arbeidet dokumenteres gjennom løpende resultatvurderinger og sluttevaluering.

Drøft uttalelsen ovenfor.

Sett som overskrift: En diskusjon av essensen i organisasjonsutvikling

Se også casesamling-1 Teoretisk oppgave:
2) Les påstanden vår
3) Les "Det er streik i verdensrommet"

back
Tilbake for å fortsette