back  
Organisasjonsfaget: Casesamling-1
  
  • Gruppeoppgaven: se Fronter

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Case-1: Olsens sak 

A. Olsen har vært leder for internkontrollen i bydel 30 i et halvt år. Han fikk denne stillingen på grunn av usedvanlig god innsats i utviklingsarbeid. Selv om hans medarbeidere ikke er i tvil om hans kvalifikasjoner til stillingen, forstår de fremdeles ikke hvorfor deres kollega I. Iversen, som var den dyktigste i avdelingen, ble vraket til fordel for en fra en annen avdeling.

styrove0.html En fredag morgen, ringer Olsens sjef, E. Berg, og gir beskjed om at han trenger "en flink mann" i en måned til hjelp i utformingen av et system for internkontroll på sentralt hold. Vedkommende må begynne på mandag. Olsen gikk gjennom sin stab og besluttet at nesteleder Iversen var den som var best kvalifisert til oppgaven. Fredag ettermiddag ber han Iversen komme inn på kontoret og sier: "Iversen, sjefen vår trenger hjelp til en spesiell oppgave i sentraladministrasjonen. Jeg tror du er den som er best kvalifisert til å løse oppgaven. Du skal være der i en måned og skal starte dit mandag".

Iversen svarer: "Hvorfor skal det være meg? Jeg har ikke tid. Jeg foretrekker å gjøre ferdig det arbeidet jeg og mine kolleger er i gang med, før jeg starter på noe nytt et annet sted. Arbeidet krever kontinuitet, og vi vil om kort tid bli ferdig med å utforme dokumenter for internkontroll i vår bydel. Er du utilfreds med det jeg gjør her?" Olsen rister på hodet og sier. "Nei, men dette er viktig. Jeg skal i et møtet nå og har ikke tid til å diskutere med deg. Møt hos sjefen mandag morgen."

Mandag morgen ringer Berg til Olsen og sier: "Jeg trodde du sendte Iversen hit for å hjelpe oss. Det haster med å komme i gang. Han er ikke kommet, og vi venter på ham. Vi trenger ham nå." Olsen svarer: "Jeg bad ham møte hos deg, og han er heller ikke på kontoret nå. Jeg skal omgående sende en annen person over til dere".

I det Olsen løfter telefonen for å ringe til Iversen, kommer sekretæren inn og meddeler at Iversens kone nettopp har ringt: "Hun sier at Iversen er syk og vil sannsynligvis først komme tilbake om noen dager."

Onsdag morgen leder Olsen et avdelingsmøte, men må forlate det et øyeblikk for å svare en telefon. I det han vender tilbake, sier Ingar, en venn av Iversen som sitter med ryggen til døren: "Iversen gjorde en alle tiders innsats i fotballkampen i går". Det blir taust da Olsen kommer inn, og resten av møtet unngår medarbeiderne Olsens blikk. "Hva slags kultur har vi egentlig på denne arbeidsplassen?", sier Karlsen i pausen, men får ingen respons.
back
Tilbake for å fortsette

 Case-2: 45 åring

Jeg er en mann på 45 år, har vært ansatt i en kommune i [mer enn] 20 år. Jeg begynte som saksbehandler i kommunens personavdeling. Etter hvert rykket jeg opp. Etter fem år fikk jeg spesialansvar for interne kurs og kompetanseoppbygging. Etter ytterligere 15 år ble så neste skritt tatt til personalsjef. Dette innebar ansvar for personalpolitikk, personalplanlegging osv. I mellomtiden har kvalitetssystemet og HMS-system kommet. Men krav og arbeidsmengde er etter hvert blitt formidable. Dette førte til et lite kollaps med påfølgende to måneders sykefravær. Etter to måneder i arbeid, fikk jeg et nytt kollaps, denne gangen hjemme. Jeg har også fått betydelig redusert hørsel og sterkt ø resus.

Jeg oppfatter meg selv som en karismatisk person med sterke meninger, lett hørbar og kanskje av og til ubehagelig for andre personer. Jeg har alltid hatt et tilstrekkelig maktgrunnlag, likt å arbeide med klart strukturerte oppgaver og ønsket at ansatte viser meg respekt. I tillegg er jeg svært sosial og setter menneske i sentrum noe som også preger min lederstil.

Med årene har det blitt vanskeligere med alle nye krav om dokumentasjon, årlige medarbeidersamtaler osv. og det har ført med seg konflikter. Jeg har revurdert sitasjonen og begynt å fordele arbeid etter ansattes modenhetsgrad, både oppgave- og relasjonsmessig. Men dette har heller ikke ført til vesentlige forbedringer. Ansvar som lederen har og prosesser som foregår i en virksomhet er blitt for innviklede. Trivselen med arbeidet ble derfor mindre og mindre jo høyere stillinger jeg fikk og gleden med å gå på jobben ble gravis borte.

back
Tilbake for å fortsette

Case-3: Leder for teknisk etat 

Du er leder for teknisk etat, Høgsletten kommune. Med hensyn til både formell utdanning og praktisk erfaring står ingeniørene i avdelingen ganske likt. Du kan bruke dem om hverandre på de ulike prosjektene etaten har ansvar for. I går fikk du beskjed av administrasjonssjefen om en forespørsel. En av kommunene nordpå som din kommune samarbeider med i et interkommunalt nettverk, har behov for å lå ne tre ingeniører i fire måneder.

Alle ingeniørene har erfaring og kunnskaper nok til å ta på seg denne type oppdrag. Sett i forhold til nåværende og fremtidige arbeidsoppdrag er det ingen spesiell grunn til å foretrekke en bestemt av ingeniørene fremfor en annen. Problemet kompliseres imidlertid av at samarbeidskommunen ligger i det som dine ansatte definerer som "utmark". Ingen melder seg frivillig.

1) Er problemet du står overfor et individuelt problem eller et gruppeproblem og hvorfor?

2) a) Forklar og beskriv hvordan beslutningstreet til Vroom og Yetton kan brukes til å fatte en beslutning i denne saken.

b) Hvor avgjørende er kriterier som tid, aksept og kvalitet for beslutninger som fattes ifølge Vroom og Yetton og hvordan kan slike normative modeller brukes?




[Se Vroom og Yettons beslutningstre + tilhørende beslutningskategorier ]
Vroom og Yetton



back
Tilbake for å fortsette

case-4: en institusjonen i Trøndelag

Institusjonen ligger i en bygd i Trøndelag. Det er et privat sykehjem, eid av en privat organisasjon. Sykehjemmet har 40 pasienter fordelt på to avdelinger. Det er også en arbeidsstue ved sykehjemmet som aktiviserer de friskeste av pasientene, ca. 10 stk. De lager tepper, duker, puter og trevarer som blir solgt på basar i bygda. Dette har i alle år vært en god inntektskilde for organisasjonen. Arbeidsstua har blitt ledet av to kvinner fra bygda. De har ingen formell utdannelse, men er flinke i hå ndarbeid. Disse har hatt som målsetting å få produsert flest mulige produkter, slik at de på den måten kunne lette økonomien for institusjonen og rettferdiggjøre den lønnen de får. Kommunen tok over driften av sykehjemmet, men det ble fremdeles eid av organisasjonen. I den forbindelsen ble det ansatt en ergoterapeut ved sykehjemmet. Henne målsetting er ikke full produksjon ved arbeidsstua, men et bredest mulig aktivitetstilbud til flest mulig. Hun vil utvide arbeidet til de to kvinnene til å gjelde også oppgaver på avdelingene, slik som påkledningstrening, spisetrening osv. En del av tiden på arbeidsstua mener hun må kunne brukes til avislesing, sosial samvære med klientene og eller ting som gjør pasientene i stand til å mestre dagliglivet bedre.

Kvinnene på arbeidsstua er ikke enige i dette. De mener at produksjonen vil gå ned, og at det vil bli færre produkter til den årlige basaren. På den måten vil institusjonens inntekster minske. De mener også at pasientene som i alle år har vært på avdelingene, og som har små ressurser, har lite på arbeidsstua å gjøre. Hvis de selv skal gå på avdelingene og hjelpe til med påkledning og spising, er de også redde for at de vil gå i veien for pleiepersonalet som fra før har det travelt nok. De har i mange år drevet arbeidsstua på sin måte, og ergoterapeutens målsetting virker fremmed og skremmende på dem. De er også redde for ikke å klare oppgavene og på den måten bli arbeidsledige, uten muligheter for nytt arbeid i bygda. De saboterer ergoterapeutens ideer. Situasjonen er nå såpass fastlåst at det begynner å gå utover pasientenes helse og velvære. Alle venter nå at du, som leder, skal treffe beslutning i saken. Du har snakket med alle parter og har allerede din mening om saken, men skal bruke beslutningstreet for å finne fram til ytterligere alternativer.

Når du svarer på spørsmålene fra A til H, skal du kort kommentere hvilke argumenter du legger til grunn for valgene dine og fram til den siste anbefalingen beslutningstreet ender med. Kommenter deretter beslutningen du kommer fram til og dens konsekvenser sammenlignet med andre beslutningsalternativer.

[Se Vroom og Yettons beslutningstre + tilhørende beslutningskategorier ]


Vroom og Yetton

back
Tilbake for å fortsette

Case-5: XY-KONSULT

Du er leder for et kjent offentlig konsulenttjeneste (XY-KONSULT) som har spesialisert seg på organisasjonssystemer. Du har en stab på seks konsulenter som alle er ganske selvstendige i sitt arbeid med klienter.

I går fikk du imidlertid klage fra en av tjenestens største kunder om at den konsulenten som jobbet hos dem, ikke var særlig effektiv, og at noe måtte gjøres dersom kunden skulle beholde tilliten til din organisasjon.

Den konsulenten som har oppdraget, har vært i XY-KONSULT i seks år. Han er utdannet systemanalytiker og er en av de beste i sin profesjon. De første fire-fem årene gjorde han en fantastisk innsats og sto som forbilde for alle de yngre konsulentene. Men i det siste har han virket misfornøyd, og hans tidligere glød synes nærmest å være erstattet med likegladhet. Hans negative holdninger er blitt lagt merke til av både kollegene og kundene. Det er ikke den første klagen du har fått på arbeidet hans dette året. En tidligere kunde rapporterte før dette at konsulenten til og med hadde kommet på jobben i bakrus.

Det er viktig å komme til bunns i saken så fort som mulig, hvis XY-KONSULT skal behold kunden. Konsulenten mangler ikke ekspertise til å ta seg av kundene, hvis han bare ville bruke den!

Hvordan vil du som leder takle dette problemet?

[Se Vroom og Yettons beslutningstre + tilhørende beslutningskategorier ]


Vroom og Yetton

back
Tilbake for å fortsette

Case-6: Høysletten kommune

Høysletten kommune har hatt en stor, sentral planleggingsavdeling. Denne avdelingen skal nå nedbygges, og en del av de ansatte skal omplasseres til fagetatene, som skal få et større ansvar for planlegging av sin virksomhet.

Administrasjonssjefen ber etatssjefene vurdere behovet for styrking av staben, og Helse- og sosialsjefen får etter eget ønske tilført to personer til sin etat. De to ankommer, og Helse- og sosialsjefen tar dem med til etatens gamle planleggingskonsulent og ber henne sette dem inn i sakene. Hun tror først det hele er en vits, men etter hvert forstår hun at personene er blitt overført uten at hun er blitt informert. Dette bekymrer henne, fordi hun ikke helt forstår hvorfor det nå trengs tre personer til å gjøre det samme som hun tidligere har gjort alene.

Diskuter spørsmålene under på bakgrunn av saken:
  • a) Hvordan bør slike omplasseringer forberedes i en organisasjon?
  • b) Hvor vil du plassere ansvaret for de feil som er gjort i denne saken?
  • c) Hvordan vil du evaluere denne desentraliseringssaken i et tap/vinningsperspektiv, både på kort og lang sikt?




back
Tilbake for å fortsette

Case-7: Vikaren

BAKGRUNN Jeg var vikar og innsatsen min ble satt pris på. Jeg opplevde gode kollegiale forhold, sier Andreas. Men dette endret seg etter at det ble kjent at jeg, i tillegg til fem andre, hadde søkt på den ledige jobben som leder for avdelingen. Jeg fikk jobben og var glad. Jeg hadde lyst på den, for å lage systemer og plandokumenter og utvikle avdelingen. Sjokket var stort da jeg fikk vite at en gruppe ville gjøre jobben vanskelig for meg.

De begynte å unngå meg og flytte seg unna i spisepausene. De var aggressive, vanskelige å kommunisere med og internt solidariske. Ellers var de godt kvalifisert og kunne jobben sin. Et rykte om at en i gruppen var blitt lovet opprykk av den tidligere lederen da han gikk over i en annen avdeling, fikk meg til å tenke. Jeg sendte papirene mine tilbake til hovedkontoret for å få dem vurdert på nytt, i tilfelle noen var blitt forbigått. Men jeg fikk som svar at det ikke var foretatt noen feil og at jeg hadde de beste kvalifikasjonene til å lede avdelingen.

Jeg tok kontakt med min nærmeste overordnede og fortalte om problemene. Han kjente til forholdene, men ga uttrykk for at han selv ikke maktet å gjøre noe i den nærmeste fremtid. Han følte seg maktesløs i denne saken og spurte om jeg ønsket å gå over i en annen stilling. Hadde jeg ikke gjort jobben godt nok, ville det vært greit. Men jeg hadde søkt denne jobben fordi jeg mente at jeg kunne gjøre den bra. Jeg takket nei til tilbudet og insisterte på at noe måtte bli foretatt.



back
Tilbake for å fortsette

 

Case-8: Overordnede plandokumenter
Ansatte i en organisasjon er ikke en ensartet gruppe. De bindes av solidaritet på et eller flere grunnlag, og de opptrer som individualister. Alle er avhengige av å utvikle seg, trives og tilfredsstille sine psykososiale behov for å kunne resonnere fornuftig og engasjere seg i arbeidet. Forhold som direkte påvirker arbeidstakerne danner grunnlaget for hvordan de selv påvirker hverandre og sin ledelse.

De fleste organisasjoner, både private og offentlige, har overordnede personalpolitiske dokumenter som inneholder strategier, retningslinjer, prosedyrer og virkemidler som organisasjonen ønsker å følge. Å lede mennesker, sette mål , kontrollere, delegere, motivere, lykkes med personalsamtaler, hå ndtere konflikter, arbeid i team, bygge opp kompetanse, forandre og fornye er viktige komponenter i slike overordnede styringsdokumenter. Uansett visjoner, planer og styringssystemer vil ansatte ofte oppleve en mangel på samsvar mellom overordnede retningslinjer og virkeligheten på arbeidsplassen:
  • Hvorfor blir jeg ikke tatt med på beslutninger som direkte angår meg og mitt arbeid?
  • Hvorfor verdsettes ikke mitt arbeid på linje med de andres?

OPPGAVE:

  1. Når og på hvilken måte vil anvendelsen av overordnede styringsdokumenter kunne gagne og/skade beslutningsprosessen og kommunikasjonsprosessen i en organisasjon?

    Ta utgangspunkt i et utvalg av personalpolitiske retningslinjer. Du skal bruke teorier fra pensum for å argumentere for ditt syn og din overbevisning.
  • Sett som overskrift: Et utvalg og en diskusjon av essensielle personalpolitiske retningslinjer som påvirker beslutningsprosessen og kommunikasjonsprosessen.




back
Tilbake for å fortsette
 Case _: Utbrenthet 

Case-9: Utbrenthet

Utbrenthet defineres som en midlertidig følelsesmessig eller fysisk utmattelse, senket arbeidskapasitet og kynisme i forhold til seg selv og omgivelsene. Utbrenthet er en form for depresjon. Faresignalene er: søvnløshet, trø tthet, konsentrasjonsvansker og at du gjør småfeil du ikke har pleid å gjøre eller at arbeidet hoper seg opp, du opplever mangel på motivasjon, har kort lunte, ujevnt humør, er nedfor og kanskje trenger du sykemelding for å ta deg igjen.

"Jeg har begynt å kjenne ubehaget tidligere. En dag opplevde jeg plutselig en stor trøtthet. Jeg henvendte meg til avdelingsledelsen, men den ville ikke inn i det som av ledelsen ble ansett for å være en konflikt. Personen jeg hadde "konflikt" med var en mellomleder som satt i referansegruppen for prosjektet jeg ledet. Vi hadde god kontakt med hverandre og var begge enige om at det var riktig med deltagelse nedenfra og opp. Hvordan dette kan tolkes som "konflikt" fra toppledelsens side, skjønner jeg ikke. Dette endte med at jeg ble fratatt prosjektlederjobben.

Jeg sykemeldte meg. Tilbake på jobb søkte jeg et vikariat i en stilling med mindre ansvar. Da jeg skulle tilbake til min gamle stilling, møtte jeg motstand. Uvilligheten til å gi meg tilbake min egen stilling ble begrunnet med min oppfø rsel i tiden før jeg ble sykemeldt, og den konflikten dette hadde skapt i avdelingen. Jeg ble sykemeldt på nytt." Ett og et halvt år etter denne sykemelding, ble diagnosen "utbrenthet" stilt for Knut Knutsen.





back
Tilbake for å fortsette

 

Case-10: Sammen og slått

To staglige forskningsinstitutter, Sammen og Slått, skal slås sammen. Virksomhetene er samlokalisert.

I Sammen er flere av de ansatte tilsatt i midlertidige stillinger. De beskriver seg selv som en sammensveiset gjeng med en uformell og til dels røff omgangstone. De har et relativt høyt arbeidstempo og høy serviceinnstilling overfor kundene. Den største belastningen er utrygghet i ansettelsesforholdet. Personellmangel gjør at de arbeider mye overtid. De ønsker endringer, men ikke sammenslåing med Slått.

I Slått er gjennomsnittsalderen relativt høy og alle har fast stilling. De har ikke blitt utsatt for samme effektiviseringskrav som i Sammen og ønsker at tingenes tilstand skal fortsette. Dette er også en sammensveiset gjeng, men de har en annen omgangstone enn de ansatte i Sammen. De frykter imidlertid at omorganiseringen kan fø re til mer utrygghet. De frykter også at ansatte fra Sammen som har høyere formell kompetanse, vil gå forbi dem på karrierestigen. Dette fører til at de motarbeider sammenslåingen.

Kommunikasjonen mellom de to virksomhetene er preget av mistenksomhet og en nedlatende tone. Alle var klar over det dårlige samarbeidsklimaet og at noen måtte ta tak i problemene for å finne en felles plattform for den nye organisasjonen. En konsulent som alle i utgangspunktet hadde tillit til, fikk i oppdrag å forbedre samarbeid og kommunikasjon blant ansatte og ledelsen.

Du er denne konsulenten. Din oppgave er å utrede og utarbeide helt nye interne retningslinjer og tiltak for Sammen-Slått. Du har tenkt å bruke boken "De vanskelige samtalene" og andre teorier fra pensum for å argumentere for ditt syn og din overbevisning.

Gitt problemstilling [endres ikke]:

  • Hvilke sentrale retningslinjer og tiltak har du tenkt å utarbeide for å fremme samarbeid og kommunikasjon i Sammen-Slått?
  • Sett som overskrift: Et utvalg og en drøftelse/diskusjon av sentrale retningslinjer og tiltak for å håndtere de som har det vanskelig, gjør det vanskelig eller får det vanskelig i en arbeidssituasjon





back
Tilbake for å fortsette

 

Case-11: Oles tapper

I løpet av det første året på sin nye arbeidsplass gjorde Ole flere tabber som ble lagt merke til. Han mistet nøklene til sitt kontor, rotet vekk viktige papirer og hadde flere avtaler samtidig. Det er mulig at gruppen hadde behov for en rotekopp som de kunne forarges over. For Oles del var tabbene en måte å svare på høye krav til arbeidsinnsatsen på. Han stilte dessuten også høye krav til seg selv.

Etter et års tid, da Ole var blitt sikrere i sin stilling, forandret atferden hans seg. Han fortsatte nok å gjøre feil, men ikke flere enn de andre gjorde.

Men ennå fire år etter at Ole begynte i jobben, reagerte resten av gruppen på en helt annen måte på hans feil enn på de andres - også om det dreide seg om rene bagateller. Hver gang noe inntraff, ristet de på hodet og sukket oppgitt over hvilken ubehjelpelig rotekopp Ole var.

Ole godtok denne rollen selv også. Når noe gikk på skeive i forbindelse med en arbeidsoppgave som Ole var innblandet i, var hans spontane reaksjon "nei, hva har jeg gjort nå da", selv om feilen ikke var hans.

Oles rolle som rotekopp fylte en helt åpenbar funksjon. Han var en lett tilgjengelig skyteskive for kollegenes projeksjoner av egne uansvarlige eller svake sider, som de på den måten slapp å ta ansvar for. De slapp å bli konfrontert med sine egne tabber, for enten "var det ikke noe å snakke om, med tanke på hvordan Ole var", eller så la de helt enkelt skylden på ham. 

Ole vet at han blir påvirket av de sanksjonene han blir møtt med. Det er den uformelle side av organisasjonen han sliter med i form av sladder, mer skjult kommunisering av sanksjoner, taushet og høflighet i hans nærvær osv.

Lederen tok opp saken med Ole under medarbeidersamtalen. "Jeg har hørt at du sliter med en del problemer eller rettere sagt hvordan er forholdet til de andre...?", spurte lederen. I stedet for å fortelle om sine problemer, velger Ole å unngå spørsmålet. Springende samtaler og unnvikende svar preger resten av medarbeidersamtalen. Begge tolererer situasjonen uten kommentarer og stemningen preges av overfladisk enighet.

back
Tilbake for å fortsette

Utvelgelse_1
Arkene deles ut i klassen

Utvelgelse_2

[?] Utvelgelse av ledere: Instruksjon til komiteen


Du er medlem av en seksmanns komité som skal forberede et program for weekenden med det formål å skape interesse for og samle penger inn til byens idretts- og kulturhus.

Komitéen har til oppgave å utpeke 5 utvalgsformenn blant 12 personer som frivillig har stilt seg til rådighet.

De fem utvalg skal løse følgende oppgaver:
  1. Underholdningsutvalget skal arrangere underholdning som kan bringe deltakerne og gjestene sammen på en måte som legger vekt på underholdning og glede.

  2. Aktivitetsutvalget skal arrangere aktiviteter som stimulerer interessen i å få mer viten og kunnskap ved hjelp av utstillinger, demonstrasjoner, diskusjoner osv, med vekt på å få den enkelte til å oppdage nye utviklende interesser for ham selv og andre.

  3. Informasjonsutvalget skal publisere opplysninger om arrangementet før så vel som under og etter weekenden gjennom massemedia.

  4. Festutvalget skal arrangere en festmiddag med drikkevarer samt forfriskninger før og etter middagen. Det skal i tillegg sørge for overnatting og mat til overnattende og opptredende gjester.

  5. Økonomiutvalget skal legge et budsjett og fordelen penger til de andre utvalg, selge adgangsbilletter, bokføre utgifter og avlegge et samlet regnskap for hele weekend programmet
Komitéen skal velge de 5 utvalgsformenn ut fra beskrivelsen på bilaget "De frivillige ledere"
 
Utpekte utvalgsformenn
Type utvalgDin beslutningGruppens beslutning
Underholdning  
Aktiviteter  
Informasjon  
Fest  
Økonomi  
[?] Utvelgelse av ledere: Krav til ldere


Instruksjon:

I kolonnen "Min oppfattelse" skal du rangordne nedenstående 12 krav til ledere. Det krav du anser for det viktigste gir du nummer 1. Det krav du anser for det minst viktigste gir du nummer 12, osv.

Senere skal gruppen oppstille en rangordning som kan aksepteres av alle dens medlemmer. Denne rangordningen skal da noteres i kolonnen "Gruppens oppfattelse"

Min oppfattelseGruppens oppfattelseEtter min/vår oppfattelse bør en leder:
   A. Sørge for at møter forløper lett og velorganisert
   B. Være vennlig og omgjengelig
   C. Ha nye og spennende ideer, være kreativ
   D. Kunne lytte og interessere seg for andre
   E. Være sikker og besluttsom, ikke avventende
   F. Tillate eksperimenter og feiltagelser
   G. Sørge for at alle forstår hva oppgaven går ut på
   H. Støtte gruppens medlemmer i å delta i beslutningene
   I. Rose litt og være sparsom med kritikk
   J. Være villig til å skape kompromisser
   K. Sørge for at regler og normer følges
   L. Aldri gi uttrykk for vrede eller utilfredshet med andre















[?] Utvelgelse av ledere: Frivillige lederaspiranter

Jens var tidligere løytnant i "Jegerkorpset" og er kjent for å ha vært en dyktig soldat. Selv om han er litt kjølig og upersonlig, er han fremragende til å organisere og planlegge. Sist hadde han hovedæren for at "blodgiveruken" fikk så stor tilslutning.

Bendt er en kjent og allsidig idrettsmann og er populær blant kvinner. I de siste par år har han fortrinnsvis dyrket basketball. Han er perfeksjonist og han blir lett irritert nå han skal samarbeide med andre.

Frank er politisk aktivist. Han er ustanselig med i en eller annen "sak" eller demonstrasjon. Hans lederegenskaper kan neppe betviles og han har organisert en aktiv forbrukergruppe i byen

Inger er en smukk, populær kvinne som har deltatt med suksess i flere amatørforestillinger. Hun har ikke deltatt i noen "oppgaveorientert" aktivitet bortsett fra å være med å dekorere roklubben til paleet ved St Hans

Ib er svært sjenert og tilbakeholdende. Det er en overraskelse at han har meldt seg. Det går rykter om at Ib går til psykiater en gang om uken. Å få en lederrolle kan være til stor gagn for ham.

Mette er temmelig frimodig og utiltalende. Hun melder seg ofte frivillig til å påta seg oppgaver, men hun blir sjeldent valgt. Hun har imidlertid vært meget omhyggelig og flittig med de oppgaver hun har løst.

Jonna utfører et fortrinnlig arbeid som leder av valgkomiteen for sitt parti ved siste valg. Hun er politisk uenig med Frank og de krangler ofte. Hun har nettopp gjennomgått noen ekteskapelige problemer og det går rykter om at hun skal skilles.

Sussi er aktiv i den lokale kunstforeningen. Hun var viseformann for den kommunale kunstutstillingen som ble vel anmeldt, men var sparsomt besøkt. Sussi og Inger er begge forelsket i samme mann og de snakker helst ikke med hverandre.

Jakob er sosialt interessert på flere felter og utfører et anerkjent arbeid for å hjelpe andre. Han er litt overfølsom og foretrekker å gjøre tingene selv i stedet for å delegere arbeide ut. Som en konsekvens av dette, har han for mye å gjøre og kommer neste alltid for sent til avtalte møter.

Allan har stort sett alene organisert fritidsbeskjeftigelsene for byens ungdom. Han er utadvendt og kan like å delta i byens selskapsliv. Han har imidlertid to ganger det senere år vært arrestert for gateuorden.

Margit er en frisk og smilende person. Hun er populær blant menn og er ofte i byen med sine venner. Hun er ikke særlig populær hos sine kvinnelige kolleger.

Anne har alt for mye å gjøre, men meldte seg allikevel fordi hun syntes det var bruk for henne. Hun har tidligere tatt seg av reklamen for byens festdag og kan lage et fantastisk stykke arbeid dersom hun får nok tid til det for andre oppgaver.
back
Tilbake for å fortsette