startsidenback begreper

Puslespillet om omorganisering

Kan de hyppige omorganiseringsprosjektene blir betraktet som noe mer enn den tradisjonelle omfordeling av myndighet og omdisponering av ressurser og roller? Vi løser organisasjonskonflikter og inngår kompromisser. Vi tar vare på koalisjoner og interessemotsetninger uten egentlig å utvikle våre organisasjoner. Vi flytter på organisasjonsenheter og omlegger beslutningsprosesser. Ansatte er tilskuere. De har ikke noe å si eller bidra med. Kanskje fordi de vet at mye omorganisering er for å konsolidere noen stillinger eller bli kvitt andre.

Dersom omorganisering skal fungere som et riktig styringsmiddel skal den hjelpe til å tilrettelegge forholdene for organisasjonsendring i ønsket retning, noe som forutsetter at omorganisering blir brukt riktig og bli støttet av alle uansett lønnsplassering. Styring må forstås som et forsøk på å påvirke ved å omforme og omdefinere viktige rammer for utføring av funksjon og service. Aktørsentrert organisasjonsutvikling er den mest vellykkede strategien i praksis. Alle som påvirkes av endringsarbeid må være med. Dette har vist seg å gi positive resultater.

Bevisst læring og ressursutvikling er viktige i enhver endringsprosess. Slik blir "single loop" og "double loop" læring fremmet. Ansatte lærer, vurderer og eventuelt korrigerer en praksis som avviker fra de definerte standardene. De kan også endre selve standardene dersom det skulle være hensiktsmessig. Argyris og Schön skiller mellom påtatt teori og bruksteori. Påtatt teori er bygd opp av de verdier og forestillinger man hevder at man styres av. Bruksteori står for de stilltiende forestillinger som faktisk styrer observerbar atferd. Bevissthet om uoverensstemmelse mellom disse to teoriene og eventuelle bestrebelser på å hndtere dette, innebærer "dobbelkretslring", en låringsprosess på et høyere nivå. Veien klargjøres for metalring. Knowhow og kunnskap blir organisasjonens eiendom, selv etter at folk har sluttet i sine stillinger. Erfaringslæringens teori (Moxnes) er en prosess gjennom fire stadier:
  1. Observasjon (hva skjer?)
  2. Refleksjon (Hva hender og hvorfor?)
  3. Abstraksjon (Hvilke konklusjoner kan trekkes?)
  4. Generalisering (Hva har vi lrt?)
Derpå følger tilrettelegging av ny handling, og eksperimentering på bakgrunn av det nylig tillærte. Mislykkede prosjekter har ifølge teorien også sin verdi da de innebærer organisasjonslæring. Utviklingsagenten må derfor se utover det å vinne et oppdrag eller tilfredsstille "makthavernes" ønsker når vedkommende endrer organisasjonsform, organisasjonsstruktur, dvs. fordeling av myndighet, (om)organisering og omdisponering av roller og ressurser.