back Info

  
back

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

dynam
  Utviklingsleder: hvor mye leder og
hvor mye endringsagent(pådriver)?

I denne delen utdyper jeg temaet lederskap gjennom følgende deltemaer (jfr. oversikten).

Jeg starter med lederen som person og ser på lederens egenskper som Rolle, Atferd, Stil og Kollegaprofil (RASKT). Bokstaven "T" i akronymet RASKT refererer til "Tid og Trening" for å utvikle slike egenskaper.

Jeg ser deretter på hva lederen gjør og omtaler her ledelses- og virksomhetsprosessene i en organisasjon, dvs. beslutnings-, kommunikasjons-, produksjons- og innovasjonsprosesser.

Jeg ser til slutt på leders ansvarsområder, dvs. Styringsansvar, Medarbeideransvar, ansvar for Effektivitet og kvalitetssikring og for Etterspørsels- og endringskongruens (SMEKK).

dynam Formell og uformell leder

I en arbeidsgruppe er det ofte to typer ledere. Den formelle som ivaretar gruppens målrettede atferd og den uformelle som tar seg av den sosiale atmosfæren.

Uformelle ledere blir til i kraft av et samspill innen gruppen.De har sterk innflytelse og betraktes som legitime, beskyttere og forsvarere av gruppens interesser.

Formelle ledere derimot får sin makt, både personlig og organisasjonsmessig, fra selve stillingen. De er avhengige av andres godkjennelse.

Jeg konsentrerer meg her om lederskap via formelle ledere.

Hva ligger i begrepet lederskap? 



 
dynam Lederskap - en forståelse

Å lede er å handle RASKT, særlig når det gjelder de mellommenneskelige forhold. Dette forutsetter at man vet om konsekvensene lederavgjørelser kan ha på ansattes effektivitet og trivsel.

Jeg forstår ledelse som en måte å nærme seg andre på (lederrolle, -atferd og -stil), et tanke- og kollegialt system (kollegaprofil) og et virksomhetssystem (ledelses- og virksomhetsprosesser).

Jeg ser på ledelsesteoriene som kunnskaper om en metodisk tilnærming til mennesker og systemer.

Å velge sin måte å nærme seg andre på, innebærer en bevisst og reflektert holdning til mennesker og til de oppgavene de gjennomfører.

Jeg bruker akronymet RASKT for å illustrere noen av de lederegenskapene som påvirker ledelses- og virksomhetsprosessene i en organisasjon.

Hva består bestanddelene i akronymet RASKT av? 



 
dynam Akronymet RASKT

Akronymet RASKT står for Rolle, Atferd, Stil og Kollegaprofil.
T'en i akronymet står for Tid og Trening, to viktige variabler i ledelsesyrket:
  • Rolle innebærer differensiering (Gjør-identitet) Atferd innebærer erfaring og eksperimentering (Er-identitet). Stil innebærer refleksjon. Kollegaprofil innebærer innsikt i den maktkonstellasjonen lederen er en del av (Har-identitet).

Jfr. Araki 1997 for begrepene "Gjør-", "Er-" og "Har-identitet"
Jeg ser litt på innholdet i Akronymet RASKT i de kommende sider

dynam Lederrolle og -atferd

En lederrolle (R) er noe man arbeider bevisst og aktivt med å utvikle. Rollesettet lederen er en del av fører til at han eller hun tenker og handler på spesielle måter sammenlignet med andre aktører i organisasjonen. Nivået lederrollen spilles ut fra er selvsagt av avgjørende betydning (jfr. f. eks. mellomledere).

Lederatferd (A) avspeiles i en rekke lederroller. Atferd eller måte å opptre på, er avhengig av personens "er-identitet" (jfr. Araki, 1997), dvs. basisstilen som er fotfestet fra barndommen av (hjemmebakgrunn m.m.), men også av personens "har-identitet", dvs. tilpasningsevner og forståelser.

 
  Ledelse: stil og profil

Lederstil (S) er måten man utfører sin lederrolle på, hvordan en selv ser på sin rolle og hvordan andre beskriver denne rollen. Lederstil avspeiler ulike, spesifikke atferder, styrke og svakhet samt andre manifestasjoner som lederen uttrykker verbalt og/eller non-verbalt. Stilen bestemmer takt og tone i samhandling med andre.

Stil er situasjonsbestemt. Ethvert menneske har et repertoar av stiler og kan trene seg til å beherske andre for å kunne tilpasse stilen til situasjonen. En lyttende stil vil f. eks. arte seg annerledes i familien, i butikken, på arbeidsplassen osv.

Begrepet lederstil blir meningsløst hvis det oppfattes uavhengig av de andre roller og stiler som spilles og uttrykkes i en organisasjon. Vi snakker om lederstil, når det gjelder personen, men om kollegaprofilt når det gjelder lederteamet. Kollegaprofil (K) refererer til summen av de individuelle roller og stiler som spilles av lederkollegaer, og i noen organisasjoner også medarbeidere.

"T" i akronymet RASKT tilsier at stil og profil utvikles gjennom tidkrevende psykososial trening, både enkeltvis og som medlem i et team. 

 
dynam Lederskap og vurdering av effektivitetLedereffektivitet måles ut fra objektive og subjektive vurderinger.

Objektive vurderinger gjelder hvor godt organisasjonen realisere sine mål eller gruppen utfører sitt arbeid (produksjonsnivå, antall behandlede saker osv).

Subjektive vurderinger hentes fra uttalelser fra personer som står lederen nær, kollegaevaluering m.m.

Begge metoder reiser vanskelige spørsmål. Objektive vurderinger reiser spørsmål om leders bidrag kontra gruppens bidrag. Subjektive vurderinger reiser spørsmål om etikk og metodisk pålitelighet.

Det tar tid å oppdage ineffektive ledere eller vurdere dem. Ofte er det også vanskelig for noen som har vært ledere å finne seg til rette i en annen (lavere) rolle.Er det noe fatalistisk" bak det å inneha en lederstilling? 

 
dynam Lederskap og fatalisme

Det fatale i et lederyrke er at når man tildeles en lederrolle, blir man automatisk en del av en beslutnings-, en produksjons- og en innovasjonsprosess, men ikke nødvendigvis en del av kommunikasjonsprosessen.

Det er i kommunikasjonsprosesen at rollene utspilles, atferd manifesterer seg, stilen vises frem og makten utøves, enten alene eller sammen med andre, både organisasjonsmessig og personlig: stillingmakt, belønningsmakt, tvangsmakt, karismatisk makt, ekspertmakt osv.

Hvordan bruker lederen sine maktpotensialer? 



 
dynam Håndtere makt gjennom å kommunisere

Måten disse maktbitene utøves på sier noe om lederens personlige egenskaper (hjemmebakgrunn), evnen til å spille riktig rolle på riktig sted (lederrolle), atferdsmanifestasjoner (lederatferd), stil (styrke og svakhet) som åpenbares for andre samt lederprofil (summen av innbyrdes avhengige lederrollener i en organisasjon). Alle disse står i et dialektisk forhold til de krefter som manifesterer seg inne i organisasjonen og i verdenen utenfor.  (Araki, arbeidsnotat 1998).

Man kan ikke utøve innflytelse over andre uten å beherske kunsten å kommunisere og håndtere makt. Å overkomme vanskelighetene i kommunikasjonsprosessen forutsetter at lederen er bevisst styrke, svakhet, mulighter og trusler som ligger i eget maktpotensiale og andres vurdering av leders effektivitet. Bevissthet om dette kan få lederen til å gjøre noe med sin rolle, atferd og stil og ta den tiden dette krever.

Hvordan opptrer lederen for å håndtere makt gjennom kommunikasjon? 



 
Situasjon og opptreden

Rolle, atferd og stil bør modnes, dvs. ikke "endres" blindt rett etter å ha deltatt på et ledertreningsprogramm. Psykososiale anliggender må først eies av den det gjelder for at personen skal kunne forestille seg hvordan de virker på andre.

Lederen opptrer annerledes fra situasjon til situasjon, oppgave til oppgave, medarbeider til medarbeider og prosess til prosess. Andres atferd overfor lederen varierer tilsvarende. Man opptrer ikke på samme måte når en beslutning skal fattes som når en problemløsningsmetode skal læres bort. Lederen må variere sin opptreden fordi problemer og situasjoner er forskjellige og krever forskjellig ting, både fra lederen og andre. Gjennom ledermakt, -evner, -ansvar og fremsyn, tilpasser lederen sin atferd, stil og intervensjonsnivå til motpartenes modenhet, oppgavemessig og psykologisk.Hva er det som gjør at noen ledere opptrer profesjonelt fra situasjon til situasjon og prosess til prosess mens andre sliter med det? 



 
dynam Profesjonell opptreden

Evnen til å opptre professjonelt fra situasjon til situasjon og person til person, tilsier at lederens er bevisst sine intervensjonsstrategier. Gjelder det en problemløsning, skal ikke lederen intervenere for å vise frem sin løsning, men heller hjelpe den enkelte til å finne "sin" løsning eller få gruppen til å finne en løsning som alle medlemmene kan leve med.

Lederen må også være konsistent når det gjelder håndtering av ledelses- og virksomhetsprosessene i sin organisasjon. En leder som snakker om viktigheten av konflikthåndtering, kan ikke vike unna når konflikter oppstår.

Lederen må dessuten være bevisst bytteforhold på strategiske, taktiske og operative nivåer: ledere imellom, mellom ledere og medarbeidere, medarbeiderne imellom og mellom ledere og brukere. Profesjonell variasjon i lederopptreden bevarer bytteforholdet, utvikler samkvem og regulerer lederens avhengighetsforhold til sine ansatte.Gjennom hvilke ansvarsområder og organisasjonsmessige tilnærminger manifesterer bytteforholdet seg i en organisasjon? 
 
dynam Prosesser og ansvarsområder

En prosess er et forløp som består av fasene start, milepæl og slutt. Det foregår en prosess fra tidspunktet en sak ligger foran lederen og til den er ferdig behandlet.

Ifølge Oktografen er det fire ledelses- og virksomhetsprosesser i en organisasjon og fire ansvarsområder.

Bokstavene i akronymet SMEKK refererer til ansvarfsområdene: Styringsansvar; Medarbeideransvar; ansvar for Effektivitet og Kvalitetssikring samt ansvar for Etterspørsels- og Endringskongruens.
dynam Prosesser og ansvarsområder

Ifølge Oktografen har lederen fire ansvarsområder: Et rent styringsansvar som delvis ivaretas sammen med kolleger og delvis delegeres til andre, et ansvar overfor ansatte med lavere hierarkiske plasseringer, et ansvar for effektivitet og kvalitetssikring og et ansvar for etterspørsel og endringskongruens. Ansvar for effektivitet og kvalitetssikring ivaretas ofte sammen med interne og/eller eksterne endringsagenter.

Utøvelsen av ansvar skjer gjennom bevissthet om egen opptreden som leder og respekt for bytteforholdet mellom aktørene i organisasjonen. Lederen ivaretar sine ansvar gjennom å håndtere fire ledelses- og virksomhetsprosesser: beslutnings-, kommunikas-, produksjons- og innovasjonsprosess.

  • Styringsansvar (S)
  • Medarbeideransvar (M)
  • Ansvar for effektivitet og kvalitetssikring (EK)
  • Ansvar for etterspørsel og endringskongruens (EK).
 
  • Beslutningsprosess (BP)
  • Kommunikasjonsprosess (KP)
  • Produksjonsprosess (PP)
  • Innovasjonsprosess (IP)
Hva er de interpersonlige forhold, utenom de lederen har til sine underordnede, som kan true lederautoriteten og i hvilken prosessbit gjelder de mest?
Beslutningsprosessen

Enhver ledelsesform fører til reaksjoner hos andre og er forankret i noe lederen har helt eller delvis herredømme over, f. eks. verdisyn, menneskesyn osv.

En leder observerer, bedømmer og agerer for å realisere et bytteforhold. Lederen kan forhandle bytteforholdet direktet med sine underordnede. Men er lederen avhengig av en ledergruppe, vil dette føre til reaksjoner hos dem. I slike tilfeller må bytteforholdet også forhandles på ledernivå - overordnet og sideordnet. "Samarbeidslederen" har delvis herredømme over beslutnings-, belønnings- og tvansmakt. Verdi- og menneskesyn, som varierer i tid, bør stemme overens ikke bare med lederens overbevisning, men også med lederkollegers.

Lederens "ideologiske miks", eller er-identitet og har-identitet (jfr. Araki, 1997), vil være i ubalanse dersom lederens opptreden ikke oppfattes som en legitim del av en kollegaprofil, dvs. dersom lederens rolle, atferd og stil avviker sterkt fra summen av roller, atferd, og stiler hos lederkollegene.Den hierarkiske plasseringen synliggjør forskjellen mellom leder og medarbeider. På hvilken måte kan en leder bruke sin "ledermakt" for å hemme eller fremme samarbeid mellom sine ansatte? 



 
dynam Ledermakt og autoritet

En leder kan påtvinge andre sin vilje eller presse andre til å støtte et bestemt forslag ved å henvise til regler, autoriteter eller eksperter. For noen ledere kan det være likegyldig om ledergruppen fatter den ene eller den andre beslutning vedrørende en av deres ansatte.

En bevisst leder derimot er den som bruker sin myndighet for å beskytte og støtte andre, sikrer seg at impliserte skal være med når viktige beslutninger skal treffes, uttrykker sine meninger åpent og selv er åpen for tilbakemelding og konstruktiv kritikk.Hvordan håndterer lederen virkningen av lederavgjørelser på andre, dvs. etter at beslutninger er fattet? 



 
dynam Reaksjoner på lederavgjøreler

Bevisste ledere er besluttsomme, har evne til å ta stilling til saker og ting, arbeider praktisk og rasjonelt i sin måte å nærme seg andre på. De planlegger for framgang - også i det små, tar risiko og eksperimenterer med nye situasjoner, engasjerer andre og får dem med i beslutningsprosessen og konkretiserer de mellommenneskelige forhold.

Ledelses- og virksomhetsprosesser (BP, KP, PP og IP) tilsier av og til strategiske eller uvante tilnærmingsmåter. Det er f. eks. bestemte ting som lederen eller ledergruppen unngårå drøfte, visse reaksjoner betraktes som forventede at man ikke gjøre noe med dem, visse beslutninger er upopulære og må fattes selv om lederen og medarbideren ikke liker utfallet. Men bevisste ledere reflekterer likevel over konsekvensene av hvordan lederavgjørelser vil påvirke andre for å minimisere virkning eller forebygge skade på personplan.Hvorfra får lederen overskudd til å harmonere mellom egne ståsteder og systemets krav og forventninger? 



 
dynam Lederen som privatperson

Fremgangsrike ledere utvikler seg ved å balanserer mellom egne behov, familiens og ledelsesprosessen. Gjennom å avsette tid til lystbetonte ting og ta hensyn til sin familie får lederen overskudd.

Gjennom kjennskap til egne sterke og svake sider, en realistisk forståelse av seg selv, sin lederrolle og sin organisasjon tilegner lederen seg et positivt verdi- og menneskesyn. Dette synet styrkes gjennom å omsette "egne" planer og styringssystemer i praksis. Men for at disse planer og styringssystemer skal være overbevisende, må de følges opp og ajourføres. 



 
Oppfølging og ajourføring

Ledelses- og virksomhetsprosesser krever kontinuerlig oppfølging og ajourføring.

Beslutningsprosessen skal struktureres og demokratiseres. På denne måten fornyes standarder, skriftlige instrukser og regelverk som påvirker grad av deltakelse eller måten beslutningene fattes på. Kommunikasjonsprosessen skal styrkes gjennom å formalisere informasjonsformidling og ansvar for medarbeidere. Produksjonsprosessen skal sikres gjennom forbedring av arbeidsforhold og utvikling av menneskelige og materielle ressurser. Innovasjonsprosessen skal få organisasjonen til å utvikle seg og til å eksistere i samsvar med sin tids utfordringer.Hva anser du som vanskeligst og neglisjert av de tidligere nevnte ledelses- og virksomhetsprosessene? 



 
dynam Bytteforholdet: vanskelig og neglisjert

Å håndtere bytteforholdet mellom mennesker er like vanskelig som å håndtere preposisjonene i et fremmedspråk. Bytteforhold eksisterer på alle nivåer: strategiske, taktiske og operative. For å styre virksomheten og innfri sitt ansvar, må en toppleder, mellomleder eller førstelinjeleder dels arbeide gjennom sin formelle myndighet og dels gjennom samspillet med andre utenfor sitt myndighetsområde.

Her ligger det et bytteforhold ledere imellom, mellom ledere og medarbeidere ellers og mellom ledere og brukere. Finn fram til dine konkrete eksempler. 



 
dynam Gjennom hverandre og forhandlinger

Hvis å lede er åarbeide gjennom andre, så må andre arbeide gjennom "eide" styringssystemer. Lederen er avhengig av sine planer for å styre virksomheten og av sine kollegaer og medarbeiderne for å gjennomføre jobben.

Ansatte er avhengige av gode planer og systemer for å gjøre en god jobb, men kollegaene er også interessert i at disse paner og systemer ikke går på bekostning av deres egne. Alle er avhengige av organisasjonens brukere. Leder, medarbeider og lederkollegaer fungerer derfor helst "gjennom hverandre, til nytte for seg selv og for andre".

Samarbeidet impliserer forhandlinger. Ledelse kan derfor best defineres som forhadnlinger om roller og atferd samt ansvar for prosesser. 



 
dynam Bytteforhold

Bytteforholdet manifesterer seg gjennom ivaretagelse av de mest sentrale ansvarsområder i en ledelses- og virksomhetsprosessen. Disse ansvarene er:
  • styringsansvar [S]
  • medarbeideransvar  [M]
  • ansvar for effektivitet og kvalitetsikring  [EK] og
  • ansvar for etterspørsel og endringskongruens  [EK]

Hva anser du som viktigst av tidligere nevnte fire ledelses- og virksomhetsprosesser, ikke ansvar, men prosesser? 



 
Kommunikasjonsprosessen

Kommunikasjonsprosessen er selvsagt den viktigste og avgjørende for lederutøvelse. Den utgjør bindeleddet mellom beslutningsprosessen (der beslutninger blir tatt) og produksjonsprosessen (der ting blir skapt).

Kommunikasjonsprosessen påvirkes av de psykososiale og organisatoriske tilnærminger aktørene imellom, situasjon de befinner seg i, deres hierarkiske plasseringer på organisasjonskartet, fordeling av myndighet og ansvar, gjeldende styringssystemer og planer, medvirkning, former for samarbeid, ressursutnyttelse og -utvikling, ivaretagelse av brukernes behov og grad av samsvar mellom organisasjonens og lokalsamfunnets interesser (jfr. Oktografen).
Hvordan profilere vi en kommunikasjonsprosess som kan fremme samarbeid og regulere avhengighetsforhold mellom aktørene? 



 
dynam Intern og ekstern kommunikasjon

Den eksterne kommunikasjonsprosessen settes i fokus gjennom å forstå hva omgivelsene består av (presse, publikum, myndighet osv), være informativ utad, ha etiske holdninger, åpent sinn og god profil.

Den interne kommunikasjonsprosessen settes i fokus gjennom formidling av visjon og indre overbevisning. Man oppmuntrer til samarbeid, feirer gode resultater, utformer "image" og skaper historier. Sistnevnte kan motarbeide ryktespredning og redusere "falske" historier som skapes i fravær av overordnede visjoner.
Hvordan kan lederen sette produksjonsprosessen i fokus og gi medarbeiderne styrke og selvtillit til å utføre sine oppgaver? 



 
dynam Produksjonsprosessen

Produksjonsprosessen settes i fokus gjennom å:
  • kartlegge ressurser
  • være oppmerksom på medarbeidernes individuelle prestasjoner
  • beskrive framtiden
  • klargjøre og anerkjenne avhengighetsforhold til sine medarbeidere
  • opprettholde balansen mellom medarbeiderne: gi frihet, beskytte identitet og styrke teamarbeid og gruppesolidaritet
  • organisere og ajourføre sine ledelsesprosesser
Kan en person være både leder og pådriver (endringsagent) samtidig, dvs. blander konkret lederansvar med kreativt arbeid? Reflekter over spørsmålet før du gå videre.
 



 
dynam Innovasjonsprosess: Leder og pådriver..

Selvsagt er det mulig å være leder og pådriver samtidig. Men dersom lederen skal være en utøver, dvs. ta seg av det konkrete innovasjonsarbeidet, blir det viktige å stille følgende spørsmål:
  • Hvilke motiver ligger bak denne "fusjonen"?
  • Hva tjener lederen, andre eller organisasjonen på denne sammenkoblingen?
  • Hvor mye skal lederen selv arbeide som pådriver for å kunne opprettholde balansen mellom ledelsesprosessen og innovasjonsprosessen?
  • Hvem skal lære av endringsarbeidet, den enkelte eller organisasjonen?
På hvilken måte kan koblingen mellom rollen som leder og rollen som pådriver være å effektiv at det ikke skjer på bekostning av lederrollen? 



 
dynam Leder og pådriver

Koblingen mellom rollen som leder og rollen som pådriver er kun nyttig når underveis-fornyelser kan betraktes som en konstituerende del av ledererjobben og i de tilfeller lederen kan frigjøre tid til innovasjonsarbeid, f. eks. gjennom leder-substitutter o l. Ellers vil en forveksling av rollene føre til ineffektive lederutøvelse.
Reflekter før du går videre 



 
Ineffektiv lederskap

Ineffektive ledelsesproesser kjennetegnes ved mangelfull strukturering og organisering, dårlig informasjon om måloppnåelse og mangel på leder-substitutter.

De som nedtoner den løpende "opprydding" i lederutøvelse til fordel for arbeid i kreative innovasjonsprosesser, vil selvsagt " ikke ha tid" til begge.

Men gjennom lederens initiativ og støtte, ikke nødvendigvis lederens egen arbeidskraft, kan det settes i gang utviklingsprosjekter for å sikre kvalitet, dvs. å utvikle menneskelige og materielle ressurser i organisasjonen for å styrke den interne og eksterne kommunikasjonsprosessen.
 



 
dynam Ledelsesprosessen

En ledelsesprosess kan betegnes som effektiv, dvs. basert på mindre "hybrid atferd" eller "løs-fast" styring, dersom ledelsen:
  • er fremtidsorientert
  • forholder seg til samspillet med politikere ("politisk kontraktør")
  • tilpasser oppgavene til ressurser
  • fornyer sine styringssystemer
  • "desektoriserer" organisasjonen
  • skiller klart mellom rollen som leder og rollen som pådriver.
Hva er forskjellen mellom lederrolle, lederatferd, lederstil og lederprofil? 



 
dynam Teori og praksis

Vi har tidligere sagt at ledelse er en reflektert måte å opptre på når man nærme seg mennesker og problemer i en situasjon. Ledelsesteori er en idéell metodisk tilnærming til mennesker.

Praksis og teori behøver ikke stemme helt overens med hverandre, men stor avstand mellom dem er et tegn på dårlig ledelse
Er det å være en dyktig leder analogt med det å være bevisst sine teorier, dvs. velge dem, teste og utvikle dem gjennom praksis og refleksjon? 



 
dynam Lederansvar (SMEKK)

Leders ansvar (SMEKK) og de overordnede organisasjons- og ledelsesprosesser (Beslutnings-, kommunikasjons-, produksons- og innovasjonsprosess) er i kontinuerlig endring. Dette krever at lederen utvikler seg, styrker og mestrer sin lederpraksis (jfr. akronymet RASKT) samt velger den eller de teori(er) som passer til lederskap generelt og til de spesifikke situasjoner der lederskapet utøves.

Ingen leder er derfor uten teori. Men en teori som enhver må være godt fortrolig med, er handlingsteorien. Ikke alle er bevisst sin etikk. Dersom det du gjør som leder harmonerer med det du sier, følger medarbeiderne deg. Mangel på harmoni gjør at de går sine egne veier. Selvsagt kan du disiplinere og kontrollere, men er det effektivt i lengden? Lederskap er å spørre seg om hva de riktige tingene er og justere kursen deretter. 



 
Styrer, vakter, servitør eller utviklingsleder

Vi har tidligere skissert leders karakteristikka (RASKT) og leders ansvarsområder (SMEKK). Innimellom dette har vi omtalt ledelses- og virksomhetsprosessene i en organisasjon, dvs. beslutnings-, kommunikasjons-, produksjons- og innovasjonsprosessen.

Skisser nå Oktografen på et ark og marker grensene mellom disse prosessene. NB! Hver prosess består av tre linjer i Oktografen. Linjene gjentas ikke fra prosess til prosess.

araokto

Til hvilke av Oktografens bestandeler kan vi koble Balderheims typologi om lederroller i offentig sektor (styrer, vakter, politisk servitør og utviklingsleder)?